NLP來自潛意識的語言力量：向大腦下指令，從此改寫你的人生！
Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence
- 作者： 雪兒‧羅斯‧夏爾凡
- 原文作者：Shelle Rose Charvet
- 譯者：高子梅
- 出版社：如果出版社
【這世界到處是柴契爾：動力來源】
這個人的動力來自於哪裡？來自於外面的評價還是本來就自有定見？
這個類別處理的是動力來源，換句話說，動力的所在位置。判斷的來源在哪裡？是來自於一個人的體內，還是外在環境？這些型態人格會影響你的判斷和決策方式。
內在型
在特定背景下是內在型的人，會自行由內產生動力。工作品質的好壞他們自有定見，礙難接受別人的意見和外來的指導。如果他們自覺表現不錯，卻得到負面評價，便會質疑對方給的意見或回饋。
他們會很積極地向外蒐集資訊，再根據自己的標準做出決定。由於他們會將命令當成資訊，所以很難接受監督。他們不需要外來的讚美，所以往往不像經理人那樣回饋很多意見。內在型的人對於什麼事情是重要的，心裡自有定見。他們會先向外蒐集資訊，再對照自己的標準，做出判斷，產生動力。
外在型
外在型的人需要依賴別人的意見、外來的指導，以及外在的意見回饋來保持動力。在工作背景下的他們，若得不到意見回饋，便不知道自己的表現如何。他們視資訊為命令。
等別人做出決定，他們才有動力。沒有外來的意見回饋或成果回饋，便沒辦法展開或繼續作業。
外在型的人心裡沒有一套標準，他們得從外面收集。若是少了外來的意見回饋，便會有類似感官被剝奪的感覺。
型態辨識
問題：你怎麼知道自己表現很好？（工作方面、挑選車子等）
內在型—句子結構
•他們自己決定或者自己很清楚；「我知道」。
•他們會根據自己的要求和標準來評估自己的表現。
•如果有人告訴他們該做什麼或者為他們決定，他們會抗拒。
•將外來的指示視為資訊。
內在型—肢體語言
•坐得筆直；指著自己；在回答別人看法之前，可能會先停頓一下，加以評估；手勢和面部表情都不多。
外在型—句子結構
•依賴別人或外來的資訊為他們做決定和判斷。
•需要將自己的工作表現和外面的標準做比較，譬如工作清單或業績配額。
•視外來資訊為決策或命令。
外在型—肢體語言
•身子前傾；盯著你的反應；面部表情顯示出他們很想知道這件事對不對。
提問和探究
如果你不確定第一個問題所得到的答案代表什麼，這裡有幾個例子可以教你如何繼續探究。
作者：蘇珊，我可以請教你嗎？你怎麼知道自己的工作表現好不好？
蘇珊：別人會回饋意見給我，我自己也會知道。（中間型）
這是當事者同時具備兩種型態的例子。我們知道只有約百分之二十的人剛好屬於中間型，所以我希望能找出蘇珊究竟屬於哪一型。
作者：假設你覺得某件事你表現得不錯，可是別人並沒有肯定你，你會如何反應？
蘇珊：嗯……我還是會認為自己表現得不錯，可是……也許疏漏了什麼，我得去查清楚他們為什麼不能肯定我的表現。
這裡還有兩個例子：
作者：路易士，你怎麼知道自己的工作表現好不好？
路易士：我自己可以感覺得出來。
作者：要是你感覺自己表現不錯，可是沒有人肯定你呢？
路易士：他們可能沒看到我所見到的成果（同時聳聳肩）。
作者：羅伯，你怎麼知道自己的工作表現好不好？
羅伯：受到別人的肯定，就表示我的工作表現不錯。
作者：要是沒有人肯定你呢？
羅伯：我會覺得現在是怎樣？
雖然蘇珊在工作上兼具兩種型態人格，但還是比較偏外在型，因為說到底，她還是需要外在的意見回饋來肯定自己的表現。至於路易士和羅伯則各自屬於內在型和外在型。
你怎麼知道？
我最近發現如果第一個問題的答案給得不夠明確，有另一種提問方式可以幫忙探究。「你怎麼知道？」內在型會說是身體裡的某部位告訴他的；外在型則會聽不懂這問題，或者給你一個和外在來源有關的明確答案。
在其他背景下
我曾和不少男性成員是高度內在型的團體共事過。在他們當中，總會有一兩個很確信自己一直都是內在型，理由是不然他怎麼經營自己的人生？但我會反問他：「那你怎麼知道自己買對了房子？」答案卻是：「因為我老婆喜歡。」
培訓小組裡曾有人問我：「感覺上，這種外在型的人真的很不成熟。顯然得等你真正長大，有了一定的成熟度，才會比較偏內在型。」這種說法是典型的內在型。且讓我們試想另一種可能：一個高度內在型的人也許會認為，成熟就是你會認真對待他人，回應對方口中所需的東西，而不是自以為什麼對對方最好。究竟是內在型比較好，還是外在型？抑或最好兩者兼具？這得看你從哪裡去判斷，還有你想達成什麼目的而定。
蘇珊：別人會回饋意見給我，我自己也會知道。（中間型）
這是當事者同時具備兩種型態的例子。我們知道只有約百分之二十的人剛好屬於中間型，所以我希望能找出蘇珊究竟屬於哪一型。
作者：假設你覺得某件事你表現得不錯，可是別人並沒有肯定你，你會如何反應？
蘇珊：嗯……我還是會認為自己表現得不錯，可是……也許疏漏了什麼，我得去查清楚他們為什麼不能肯定我的表現。
這裡還有兩個例子：
作者：路易士，你怎麼知道自己的工作表現好不好？
路易士：我自己可以感覺得出來。
作者：要是你感覺自己表現不錯，可是沒有人肯定你呢？
路易士：他們可能沒看到我所見到的成果（同時聳聳肩）。
作者：羅伯，你怎麼知道自己的工作表現好不好？
羅伯：受到別人的肯定，就表示我的工作表現不錯。
作者：要是沒有人肯定你呢？
羅伯：我會覺得現在是怎樣？
雖然蘇珊在工作上兼具兩種型態人格，但還是比較偏外在型，因為說到底，她還是需要外在的意見回饋來肯定自己的表現。至於路易士和羅伯則各自屬於內在型和外在型。
你怎麼知道？
我最近發現如果第一個問題的答案給得不夠明確，有另一種提問方式可以幫忙探究。「你怎麼知道？」內在型會說是身體裡的某部位告訴他的；外在型則會聽不懂這問題，或者給你一個和外在來源有關的明確答案。
在其他背景下
我曾和不少男性成員是高度內在型的團體共事過。在他們當中，總會有一兩個很確信自己一直都是內在型，理由是不然他怎麼經營自己的人生？但我會反問他：「那你怎麼知道自己買對了房子？」答案卻是：「因為我老婆喜歡。」
培訓小組裡曾有人問我：「感覺上，這種外在型的人真的很不成熟。顯然得等你真正長大，有了一定的成熟度，才會比較偏內在型。」這種說法是典型的內在型。且讓我們試想另一種可能：一個高度內在型的人也許會認為，成熟就是你會認真對待他人，回應對方口中所需的東西，而不是自以為什麼對對方最好。究竟是內在型比較好，還是外在型？抑或最好兩者兼具？這得看你從哪裡去判斷，還有你想達成什麼目的而定。
提出批評和回饋意見
當外在型的人聽到批評或負面的意見回饋時，就會質疑自己。在同樣情況下，內在型的人則會評斷對方。譬如外在型會說：「我一定是做錯了什麼。」內在型則會說：「那個顧客很討厭，他根本不懂得感激我為他做的事。」
假如有十個人對一個高度內在型的人說：「我的媽啊，你的領帶真是醜。」他的反應會是：「天啊，這太好笑，來了十個人，剛好都是沒品味的。」外在型的人則是回家換條領帶。
要內在型的人願意把話聽進去，願意考慮你說的事，最簡單的方法就是將它說成是「你可能感興趣的資訊」，否則他們只會評斷你或你說話的方式。
影響性語言
你可能得根據你蒐集到的資訊，小心選擇措詞。技巧厲害的專業溝通者會告訴你，這樣的效果才會好。
內在型
•只有你能決定；你或許可以考慮；由你決定；我建議考慮；試驗一下再決定；這裡有些資訊可供你做決定；你認為怎麼樣？如果你需要什麼資訊幫忙你做決定，只要打電話給……
外在型
•你會得到很好的意見回饋；別人會注意到；這是經過證明的；受到尊敬；你會發揮很大的影響力；誰誰誰認為；我強烈推薦；專家說；提供參考；科學研究證明。
非關自信
有人向我請教這些型態。「有人可能因為聽到正面或負面批評，而從內在型轉變成外在型？或從外在型轉變成內在型嗎？」誠如語言行為量表的開發者羅傑．貝利所言：「語言行為量表就是針對我（用我的特定結構性格）對各種背景的回應方式，所做的一種現況報告。」在幾個我分析過的案子裡，我注意到有一種模式很能呼應以上問題。有人只要認為自己的工作表現不好（一種背景），就會變成高度內在型；但一旦認為自己的表現不錯（對她來說是另一種背景），又會變成高度外在型。當她確定自己做得不好，不管是誰都無法說服她其實做得不錯。但是，如果她自認為做得很好，便會探詢別人的看法，確定自己表現真的不錯。我懷疑這和自信心太低有關，屬於一種自我設障策略（selfhandicapping strategy）。
當外在型的人聽到批評或負面的意見回饋時，就會質疑自己。在同樣情況下，內在型的人則會評斷對方。譬如外在型會說：「我一定是做錯了什麼。」內在型則會說：「那個顧客很討厭，他根本不懂得感激我為他做的事。」
假如有十個人對一個高度內在型的人說：「我的媽啊，你的領帶真是醜。」他的反應會是：「天啊，這太好笑，來了十個人，剛好都是沒品味的。」外在型的人則是回家換條領帶。
要內在型的人願意把話聽進去，願意考慮你說的事，最簡單的方法就是將它說成是「你可能感興趣的資訊」，否則他們只會評斷你或你說話的方式。
影響性語言
你可能得根據你蒐集到的資訊，小心選擇措詞。技巧厲害的專業溝通者會告訴你，這樣的效果才會好。
內在型
•只有你能決定；你或許可以考慮；由你決定；我建議考慮；試驗一下再決定；這裡有些資訊可供你做決定；你認為怎麼樣？如果你需要什麼資訊幫忙你做決定，只要打電話給……
外在型
•你會得到很好的意見回饋；別人會注意到；這是經過證明的；受到尊敬；你會發揮很大的影響力；誰誰誰認為；我強烈推薦；專家說；提供參考；科學研究證明。
非關自信
有人向我請教這些型態。「有人可能因為聽到正面或負面批評，而從內在型轉變成外在型？或從外在型轉變成內在型嗎？」誠如語言行為量表的開發者羅傑．貝利所言：「語言行為量表就是針對我（用我的特定結構性格）對各種背景的回應方式，所做的一種現況報告。」在幾個我分析過的案子裡，我注意到有一種模式很能呼應以上問題。有人只要認為自己的工作表現不好（一種背景），就會變成高度內在型；但一旦認為自己的表現不錯（對她來說是另一種背景），又會變成高度外在型。當她確定自己做得不好，不管是誰都無法說服她其實做得不錯。但是，如果她自認為做得很好，便會探詢別人的看法，確定自己表現真的不錯。我懷疑這和自信心太低有關，屬於一種自我設障策略（selfhandicapping strategy）。
但是，你不能把外在型和自信心不足搞混，它們是兩碼事。譬如當我在向團體簡報時，我的動力來自哪裡？是聽眾的笑容？還是因為我知道自己的準備很周全？（在那樣的背景下，如果我的目標是將簡報完美呈現，滿足聽眾的需求，那麼兩種型態都有可能。）
【驚慌失措還是泰然自若：工作壓力反應】
在工作背景下遇到壓力時，會如何反應？
你想不想學會一種方法，能讓你五分鐘內知道對方在工作上能不能抗高壓？
壓力反應類別檢驗的是，你在工作職場和其他地方會如何回應壓力。這裡指的壓力反應並非面對人生裡的劇變，畢竟那種情況下的情緒反應是情有可原的。我們說的是在面對「正常」壓力時，一般人出現的三種反應方式。
感覺型
感覺型的人面對工作上的一般壓力時，會出現情緒反應。他們會進入情緒，走不出來，因此很難長期面對壓力大的工作。看在很多人眼裡，這種人遇事會過度反應或者過於敏感。他們比較適合從事藝術或創意工作，因為情緒可以變成創作的養分。但若擔任業務人員，將很難承受被人拒絕的感覺，所以可能無法像平常一樣開發新客戶。
選擇型
在特定情境下，選擇型的人遇到工作上的一般壓力時，會先有情緒反應，然後不是回復到無情緒狀態，就是不願走出來。換言之，他們有選擇。由於他們本身能感受到情緒，所以對別人可能會有同理心，也可能沒有。他們通常適合擔任人力主管，因為他們必要時會自行調整工作裡的個人情緒，拉出客觀距離。
思考型
思考型的人在特定背景裡的正常壓力下，並不會出現情緒化反應。他們對別人很難有同理心，因此無法進入情緒化狀態。他們遇到最緊急的狀況時，也能保持冷靜，不會恐慌。他們是可以抗高壓的可靠執行者。
型態的辨識
問題：請告訴我一個曾惹你煩心的工作經驗。如果是在非工作的背景下，只要把「工作經驗」這幾個字改成你要的背景就行了。譬如，請告訴我一個曾惹你煩心的購買經驗。
當你請教這類問題時，請別讓對方只提出他們經常遇到的問題。譬如，「每次顧客不滿意我們的服務，我就很緊張」。一定要讓對方說出一個他仍記憶猶新的具體棘手經驗（但還不至於構成災難）。你要做的是，當他們回顧經驗時，仔細觀察對方是否進入情緒化的狀態，走不出來；或者進入了，又走出來；還是完全沒有情緒反應。
【驚慌失措還是泰然自若：工作壓力反應】
在工作背景下遇到壓力時，會如何反應？
你想不想學會一種方法，能讓你五分鐘內知道對方在工作上能不能抗高壓？
壓力反應類別檢驗的是，你在工作職場和其他地方會如何回應壓力。這裡指的壓力反應並非面對人生裡的劇變，畢竟那種情況下的情緒反應是情有可原的。我們說的是在面對「正常」壓力時，一般人出現的三種反應方式。
感覺型
感覺型的人面對工作上的一般壓力時，會出現情緒反應。他們會進入情緒，走不出來，因此很難長期面對壓力大的工作。看在很多人眼裡，這種人遇事會過度反應或者過於敏感。他們比較適合從事藝術或創意工作，因為情緒可以變成創作的養分。但若擔任業務人員，將很難承受被人拒絕的感覺，所以可能無法像平常一樣開發新客戶。
選擇型
在特定情境下，選擇型的人遇到工作上的一般壓力時，會先有情緒反應，然後不是回復到無情緒狀態，就是不願走出來。換言之，他們有選擇。由於他們本身能感受到情緒，所以對別人可能會有同理心，也可能沒有。他們通常適合擔任人力主管，因為他們必要時會自行調整工作裡的個人情緒，拉出客觀距離。
思考型
思考型的人在特定背景裡的正常壓力下，並不會出現情緒化反應。他們對別人很難有同理心，因此無法進入情緒化狀態。他們遇到最緊急的狀況時，也能保持冷靜，不會恐慌。他們是可以抗高壓的可靠執行者。
型態的辨識
問題：請告訴我一個曾惹你煩心的工作經驗。如果是在非工作的背景下，只要把「工作經驗」這幾個字改成你要的背景就行了。譬如，請告訴我一個曾惹你煩心的購買經驗。
當你請教這類問題時，請別讓對方只提出他們經常遇到的問題。譬如，「每次顧客不滿意我們的服務，我就很緊張」。一定要讓對方說出一個他仍記憶猶新的具體棘手經驗（但還不至於構成災難）。你要做的是，當他們回顧經驗時，仔細觀察對方是否進入情緒化的狀態，走不出來；或者進入了，又走出來；還是完全沒有情緒反應。
非口語的各種指標
在壓力反應類別裡，並無具體的語言可以留意。要辨識出型態，必須依賴非口語線索以及行為變化上的觀察和傾聽。
感覺型
•在描述棘手狀況時，會讓人看得到和聽得到他們的情緒反應。
•若出現以下三種或三種以上的變化，代表情緒狀態有了變化：
身體姿勢、手勢
臉部肌肉緊繃
垂下眼睛
音色、音調、說話速度和音量都出現變化
•整個陳述過程中，都沉浸在自己的情緒狀態裡。
選擇型
•一開始先進入情緒，但至少會回復正常狀態一次。
思考型
•不會進入情緒。
人才招聘
多注意這個類別的型態，是很管用的，因為某些職務對壓力反應有一定的要求。譬如，思考型便最適合從事飛航駕駛或者飛航交管工作。你能想像一個高度情緒型的人發現另一架飛機正朝他飛來的情況嗎？接受過我輔導的飛航交管人員告訴我，他們通常分辨得出旁邊的人是否正在處裡差點出狀況的飛航事件，因為感覺得到一股不安的能量正在釋出。
如果有份工作很重視關係的融洽與否以及同理心，選擇型的人便是最佳人選。選擇型的人會有感覺，但也能適時走出情緒，客觀看待事情或採取行動。如果你經常感覺到自己的情緒，也會比較容易體會別人的情緒。
許多從事藝術工作的人都是感覺型，因為藝術是結合感覺與情緒的表現。我發現許多精緻餐飲業的活動（尤其在歐洲），都不是為了顧客服務而舉辦，而是為了主廚，想讓他們開心。許多主廚都是高度情緒化的人。當他們的情緒超過臨界點時，便會天翻地覆。
無力感上身
如果是感覺型的人從事業務，每次被潛在顧客拒絕，便會士氣低落，因為他們會認為那是針對他。在這樣的心理作用下，將會經常承受到巨大的壓力。甚至可能出現我朋友所說的無力感上身。無力感上身和一個人的真正本領沒有關係，事實上他可能很有本領，只是在情緒上強烈認定自己沒有能力。會出現這種感受的人，多半在工作背景下都屬於感覺型。
生涯諮詢
我在輔導別人選擇事業生涯時，會很留意這種型態，因為它能說明當事者的抗壓性如何。
熱情
還有其他因素也要考量。雖然高度感覺型的人可能容易受壓力所苦，但他們更需要的是熱情的強度。當一個人在某種背景下同時具有感覺型和選項型時，便會對另類辦法的開發特別有熱情，屬於很有創意的型態組合。
在壓力反應類別裡，並無具體的語言可以留意。要辨識出型態，必須依賴非口語線索以及行為變化上的觀察和傾聽。
感覺型
•在描述棘手狀況時，會讓人看得到和聽得到他們的情緒反應。
•若出現以下三種或三種以上的變化，代表情緒狀態有了變化：
身體姿勢、手勢
臉部肌肉緊繃
垂下眼睛
音色、音調、說話速度和音量都出現變化
•整個陳述過程中，都沉浸在自己的情緒狀態裡。
選擇型
•一開始先進入情緒，但至少會回復正常狀態一次。
思考型
•不會進入情緒。
人才招聘
多注意這個類別的型態，是很管用的，因為某些職務對壓力反應有一定的要求。譬如，思考型便最適合從事飛航駕駛或者飛航交管工作。你能想像一個高度情緒型的人發現另一架飛機正朝他飛來的情況嗎？接受過我輔導的飛航交管人員告訴我，他們通常分辨得出旁邊的人是否正在處裡差點出狀況的飛航事件，因為感覺得到一股不安的能量正在釋出。
如果有份工作很重視關係的融洽與否以及同理心，選擇型的人便是最佳人選。選擇型的人會有感覺，但也能適時走出情緒，客觀看待事情或採取行動。如果你經常感覺到自己的情緒，也會比較容易體會別人的情緒。
許多從事藝術工作的人都是感覺型，因為藝術是結合感覺與情緒的表現。我發現許多精緻餐飲業的活動（尤其在歐洲），都不是為了顧客服務而舉辦，而是為了主廚，想讓他們開心。許多主廚都是高度情緒化的人。當他們的情緒超過臨界點時，便會天翻地覆。
無力感上身
如果是感覺型的人從事業務，每次被潛在顧客拒絕，便會士氣低落，因為他們會認為那是針對他。在這樣的心理作用下，將會經常承受到巨大的壓力。甚至可能出現我朋友所說的無力感上身。無力感上身和一個人的真正本領沒有關係，事實上他可能很有本領，只是在情緒上強烈認定自己沒有能力。會出現這種感受的人，多半在工作背景下都屬於感覺型。
生涯諮詢
我在輔導別人選擇事業生涯時，會很留意這種型態，因為它能說明當事者的抗壓性如何。
熱情
還有其他因素也要考量。雖然高度感覺型的人可能容易受壓力所苦，但他們更需要的是熱情的強度。當一個人在某種背景下同時具有感覺型和選項型時，便會對另類辦法的開發特別有熱情，屬於很有創意的型態組合。
壓力管理和人才管理
根據羅傑．貝利的說法，在工作職場上，多數人都是選擇型（70%）。這代表在面對困境或棘手處境時，會先出現情緒反應。身為經理人的你可以協助他們抽離情緒，並在適當時機幫忙他們改變觀點。
有兩個方法可以辦到這一點。你可以扭曲時間，請教他們：「兩年後，你覺得我們會怎麼看待這件事？」或者請他們從別人的角度來看這件事：「我不認為我們的顧客很在乎這件事。」或者從旁觀的角度來看整件事：「如果這件事發生時，你剛好是一隻停在牆上的蒼蠅，你會注意到什麼？」
你可能得為感覺型的人多練習他們的衝突解決技巧和調解技巧。要保持他們的工作動力，提供的職務必須能激發他們的熱情才行。請留意工作中的他們有否出現任何沮喪和無法抗壓的跡象，這些人最可能被壓力方面的疾病纏身，因為他們比其他型態的人更能感受壓力的存在。感覺型的人往往過度反應，尤其是在緊張或衝突的狀況下。若能讓他們學會抽離或冷靜，會很有幫助。
在面對員工的過度激烈反應時，先提高音量與對方一樣，搭起溝通的橋梁，同時說些正面鼓勵的話。「我很難過你這麼難過，我也快抓狂了！」這麼說可以引起他們的注意，才能把他們的負面能量導進較有生產力的管道。
若是需要頭腦冷靜的人才，思考型的人會受到高度賞識。他們平常就會抽離情緒，所以需要理性做法時，可以找他們擔綱。但不要寄望他們會和正在情緒化的人建立良好關係，因為他們沒有同情心。但如果是思考型兼內在型的人，特別能承受壓力，不會輕言離開。
根據羅傑．貝利的說法，在工作職場上，多數人都是選擇型（70%）。這代表在面對困境或棘手處境時，會先出現情緒反應。身為經理人的你可以協助他們抽離情緒，並在適當時機幫忙他們改變觀點。
有兩個方法可以辦到這一點。你可以扭曲時間，請教他們：「兩年後，你覺得我們會怎麼看待這件事？」或者請他們從別人的角度來看這件事：「我不認為我們的顧客很在乎這件事。」或者從旁觀的角度來看整件事：「如果這件事發生時，你剛好是一隻停在牆上的蒼蠅，你會注意到什麼？」
你可能得為感覺型的人多練習他們的衝突解決技巧和調解技巧。要保持他們的工作動力，提供的職務必須能激發他們的熱情才行。請留意工作中的他們有否出現任何沮喪和無法抗壓的跡象，這些人最可能被壓力方面的疾病纏身，因為他們比其他型態的人更能感受壓力的存在。感覺型的人往往過度反應，尤其是在緊張或衝突的狀況下。若能讓他們學會抽離或冷靜，會很有幫助。
在面對員工的過度激烈反應時，先提高音量與對方一樣，搭起溝通的橋梁，同時說些正面鼓勵的話。「我很難過你這麼難過，我也快抓狂了！」這麼說可以引起他們的注意，才能把他們的負面能量導進較有生產力的管道。
若是需要頭腦冷靜的人才，思考型的人會受到高度賞識。他們平常就會抽離情緒，所以需要理性做法時，可以找他們擔綱。但不要寄望他們會和正在情緒化的人建立良好關係，因為他們沒有同情心。但如果是思考型兼內在型的人，特別能承受壓力，不會輕言離開。
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