企業家之路的抉擇與付出

超越極限

Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer: Wie Sie und Ihr Unternehmen neue Dynamik gewinnen

• 作者： 史蒂芬・邁哈特
• 原文作者：Stefan Merath
• 譯者：陳君洋
• 出版社：商周出版
  
  
  企業家之路的抉擇與付出
  
  拉迪斯先生解釋道：「我想您一定知道那種簡單的表格，在第一欄裡寫上所有支持第一個選項的理由，另一欄裡則全部是支持第二個選項的理由。然後，您再根據重要性給每個理由評分，最後把每一欄中的分數相加，看看誰的總分比較高。那麼現在，您可以把這種受理性主義影響的模型忘掉了，因為您每天都能獲得新的訊息，所以這個表單每天都會變得更長；此外，各項理由的權重也有可能日日不同。就算這樣的表格是您在團隊中與隊友們一同製作出來的，以上的情況也還是會發生，因此團隊決議本身不會比個人做得更好。
  
  「換一種方式來說，使用這種決定方法，您沒辦法消除自己內心的懷疑。而如果內心的懷疑不能夠被消除，那麼您就無法充滿幹勁地把精神集中在行動上。這裡牽涉到一個祕密，那就是：在事前，永遠不存在所謂正確的選擇，選擇的正確與否只能經由事後的結果表現出來。
  
  「而行為的結果又和您的堅定信念有很大的關係。未來是開放的，有許多種可能性，在這樣的情況下，並不是因為決定本身『正確』和『理由確實充分』，而是因為您堅信這項決定是明智的，它才會真正成為一項明智的決定。關於這項決定最終能否帶來成功，關鍵的一點是，您覺得這項決定怎麼樣。一項明智的決議必須以您的肯定和確信為中心，而不是什麼分析得到的正確性。傳統意義上人們所認為的『理性決策』有一個目標，那就是把情感排除在決策過程之外。而在那些擁有開放性未來可能性的決策則正好相反，它們必須隨時注意將情感與決策的過程融為一體，並使之成為決策的基礎。」
  
  「所有選擇的未來不都是不確定的嗎？」我見縫插針地問道。
• 「多多少少都會有一些吧！」沃爾夫岡．拉迪斯回答道，「如果在您的活期帳戶裡存上一百歐元，利率為三％，那麼一年以後，您的帳戶裡肯定會有一○三歐元。當然啦，在這一年中，有可能這間銀行會倒閉，還有可能會發生通貨膨脹。就這方面來說，它的未來也不確定。不過經濟崩盤的可能性非常有限，而且類似事件的發生甚至能經由歷史數據被預測出來。可是您的職涯選擇就不同了，您有無數種可能性，而且並沒有任何歷史數據能夠幫助您預測選擇的正確性。因此，這個選擇更加具有開放性。
  
  「所以，我想提供您一種決策方法，它比較偏向於『直覺─情感─冥想』的方式。在決策準備階段，您採用的方式和方法與經典『理性』決策是相同的。第一步，您首先需要分別列出支持和反對兩個選項的理由。我只給您五分鐘的時間，反正您永遠也不可能給出一份完整的列表。」
  
  我的列表如下（見下頁）。
  
  ……
  
  「說了這麼多，您聽明白了嗎？」
  
  「實際上我不是很明白。關於未來的開放性和安全感的問題我都理解了，但我不明白的是，我只需要花五分鐘寫那些理由，卻需要花整整兩個小時做一些亂七八糟的想像，同時還要關注自己身體的感覺。這一切對我來說實在是太深奧，也太荒謬了。」
  
  沃爾夫岡．拉迪斯緩緩地搖了搖頭：「這都是不可或缺的環節。關於為什麼要進行這項直覺性的活動，我還有一個理由，我們的潛意識能夠比意識更早感覺到那些我們認為是正確的東西。神經科學家安東尼奧．達馬西奧就此進行了下面的實驗。在一張桌子上放了四疊卡片。如果人們從A疊或B疊中抽出一張卡片的話，那就能夠得到一百美元；如果從C疊或D疊中抽呢，就只能得到五十美元。不過除此之外，還有一些特殊的卡片，如果人們抽中這些卡片，那麼就會被罰款，這種卡片在A疊和B疊中被抽中的機率比較高。事實上，遊戲的設計是，從長期的機率來計算，C疊和D疊帶給人的收益更高，不過被實驗者事先當然不會知道這一點。
• 「達馬西奧用一台測謊儀來檢測被實驗者的皮膚表面電阻。在抽到第十張牌以後，研究員就能夠在被實驗者的手伸向A疊或B疊時，觀測到明顯的曲線波動。但在這個時候詢問被實驗者是否已經看穿遊戲的祕密所在，他們卻都表示毫無發現。直到第十五張牌以後，他們的意識才會漸漸有所察覺：A疊和B疊風險較高。直到第十八張牌之後，大部分的被實驗者才能說出遊戲的奧祕。
  
  「如果您不把注意力集中在卡片上，或是努力地猜測遊戲的規則，而是多多觀察您和您身體的感覺，那麼您就能夠察覺到這個變化。就算您不知道該如何稱呼這種現象，您也會注意到它，這比您的思維和您的『理性』至少快五至八倍。現代神經學的實驗為所謂的內心直覺提供了科學的理論支持，當然啦，與那些玄而又玄的說法相違背的是，這種直覺並不是發自內心，而是產生於我們的大腦。不過我們自己還意識不到這些感覺，而只能間接地表示是來自內心，或是經由表皮的變化來感知它們。」
  
  這一切讓我滿頭霧水，於是我說道：「那麼，在那些大集團裡，進行決策的過程為什麼會是那樣曠日費時又複雜呢？ 難道他們這樣做不對嗎？」
  
  「他們的確做錯了！」拉迪斯先生立刻接口道，「在那些大集團裡，往往不是企業家，而是受聘的經理人在進行決策。這些經理人必須證明自己決策的正確性。這也是為什麼在同樣的架構中，經理人不能夠、也不可能與企業家獲得相同的結果。因為經理人必須為自己辯護，所以他們需要有意識的、『理性』的決策。為了做到這一點，他們需要比依靠直覺的人多花五至八倍的時間。在需要快速進行決策的情況下，這兩種方式的效果有天壤之別。
  
  「此外，隨著時間的推移，決策的正確性也會逐漸降低。心理學教授歌德．吉仁澤經由長期的研究證明，依靠直覺所做的判斷通常比理性的決策更加正確。
  
  「在開放性的未來中，決策的正確性更加依賴內心的把握，依賴自己堅強的信心。
• 「這種依賴直覺的決策通常被人們稱為是『具有勇氣』的決策。但事實上，這完全是因為信任我們九九％在潛意識狀態的大腦能力。只有當人處在必須自我辯護的情況下，或是抱有一種錯誤觀點、認為『理性』的決策更加可靠的時候，人們才不得不鼓起『勇氣』。因為在這幾種情況下，大腦九九％的區域都被遮蔽了，人為地創造出一大片空白，所以需要勇氣去填補它。
  
  「也就是說，問題的關鍵不在於勇氣，而是要認識到『理性』的決策所具有的局限性。那麼，現在您準備好了嗎？」