管理問題員工

新手主管調校聖經：部屬挺你、位子坐穩，下次升官還是你。

The First-Time Manager

• 作者： 吉姆．麥柯密克, 洛倫．貝爾克, 葛瑞．托普琴克
• 原文作者：Jim McCormick,Loren B. Belker,Gary S. Topchik
• 譯者：謝佳真
• 出版社：李茲文化

管理問題員工
 
你帶的員工不會統統都很優秀。表現欠佳的員工可能需要額外訓練、轉調到其他部門，他也許會表現較傑出，或者乾脆一刀兩斷，開除掉他。在大企業裡，一個很浮濫的現象是，經理人把問題員工扔給其他部門。除非你真心相信這位員工在別的部門更能施展長才，否則這樣做對其他的主管同僚並不公平。我在一些公司甚至見識過經理人把績效差的部屬列入推薦升職的名單，只求擺脫掉他。當其他部門的主管詢問該員在現職的表現，這些主管總是有所保留，不肯言明。我認為在這種情況下唯一正確的作法，是開誠布公、誠實為上。你也有可能得從其他部門物色適合帶進你部門的員工，想要把接收到問題員工的機率降到最低，上上策就是自己絕不用那種下流伎倆。
 
你大概會對以下這名新手主管的故事心有戚戚焉。有名新手主管為了替自己部門的職缺挑選新人，他審核完比這個職缺低一層級的員工考績，挑出三位可能的人選。他按照慣例打電話給這些候選人的主管，其中一名年輕員工的評價特別突出。於是，他就把這個人提拔到自己部門，結果卻糟糕透頂，過沒多久，他就得開除這位年輕人，因為他的工作能力極差。這名新手主管完全沒料到當初薦舉這位員工的主管會唬攏他，於是他向對方要個交代。原來是那位員工表現不如人意，他的主管已經疲於應付他，舊主管不誠實，拐騙新主管接下開除那個人的爛攤子。
 
當然，我們會巴不得以相同的手法報復職場上的騙徒，但釜底抽薪的作法是杜絕別人對你使出這招。透過公司內部的運作施行報復只是內耗，誰都撈不到好處，而且日後很可能還會自討苦吃。

重新安置人力
 
但是，如果每位關係人都很清楚實際情況，重新安置一位績效欠佳的員工無可厚非。延續剛才的例子，如果舊主管跟新手主管一起坐下來，說明這位員工表現不如預期，但是確實值得再給他一次機會，新手主管說不定會接收這位員工。這一類的作法有很多成功案例。原本的職務並不適合某員工，但這員工是有才華的；把他調換到其他可以發揮長才的領域，就能把問題員工變成績優員工。
 
但一般而言，如果你能解決自己部門內的問題，不推給其他部門，對身為主管的你來說是比較有效率的作法。企業界使用許多測驗，為人員安排符合他們長才的職務。從簡單的五分鐘測驗到複雜的三小時心理評估都有。如果你們公司沒有這種機制，應該考慮採行才是。再強調一遍，讓員工做他有最大勝算的職務對你有利，務必時時記得這一點。調派員工去做合適的職務，遠比讓他繼續做表現差勁的職務省力，要他待在不適任的崗位上，你就得試著 「教育」他，但成功的機率實在不太高。
 
嚴重的個人問題
 
有些部屬的個人問題會影響他們的出勤率和工作表現。如果你認為酒精、藥物或嚴重的家庭問題不會干擾到你的管理工作，你就太天真了。
 
你不會因為當了主管，就有本事處理遇到的每一個問題。許多成功的企業已經體認到這一點，並設立了員工扶助計畫來因應。除非公司規模大到足以在公司內部設立服務據點，否則這些計畫多半由地方政府支援。員工扶助計畫有納入某些專業的資源，例如提供與藥物依賴戒斷計畫的聯絡窗口，也會轉介到地方上的服務機構。
 
別以為自己有能力、有資源解決各種問題，否則身為主管的你就太蠢了。如果你試圖處理超出專業能力外的事，可能會導致事情惡化。身為主管，你的責任是確保公事在完善的管理規範下完成。員工的私人困擾可能會妨礙你達成這項目標。雖說助人也是善舉，但專業地達成助人目的恐怕已經超出了你的專業範疇。
 
此外，依據大部分的法律，主管不具備個人專業顧問的資格。下列案例發生在幾年前鹽湖市的一家電腦工廠。有一位生產線的作業員開始差不多一個月內都會遲到個半個月，有時候一遲到就是四、五十分鐘。不僅如此，他的工作表現一落千丈。這樣過了幾個星期，主管找他談話。員工道歉說小兒子的托兒所經常晚開門，他實在沒辦法把兒子扔在托兒所門口就來上班。他還說自己整天掛念著兒子，因為不知道那間托兒所好不好，以致工作表現受影響。

這名主管回答：「聽我一句話，把你的小孩送去我小孩上的托兒所。他們早一個小時開門，這樣你就不會再遲到，也不用擔心兒子沒有受到妥善的照顧，我真的建議你換托兒所。」這名作業員聽了主管的建議。血淋淋的細節就不說了，總之作業員的小兒子換了托兒所後發生了不幸事件，作業員在律師的協助下控告公司，並且勝訴。
 
法院裁定這名主管不具備提供個人專業建議的資格，他應該請員工去找人資部門或具備合法資格的服務機構，諸如員工扶助計畫部門。要不要換一家托兒所，應該由員工自己作主。當然，你必須傾聽員工的心聲，協助他度過難關。記住，你其他的部屬在工作之外都有各自的難處，他們也都做了一些調適才能來上班。
 
你有可能需要跟問題員工懇談，但請先判定你的大目標是什麼，你的目標得是解決工作上的問題。你必須堅決地要求員工解決私人困擾，可以指點他向員工扶助計畫部門求助。你必須清楚讓他了解，要是他不解決問題，可能會遭到開除。說明的時候，小心避免用冷酷或冷漠的態度，但立場務必堅定才不致於產生誤解。
 
要願意傾聽，但不要過頭，別讓問題員工在應該工作的時候，長時間待在你的辦公室裡跟你談心。當一個好聽眾，跟容許別人拋下工作兩小時邊喝咖啡邊娓娓道盡私人問題，是兩回事。
 
在你的主管生涯中，遲早會聽遍每種想像得到的問題（跟一些想都想不到的問題）。人生無常每個人都避不掉，大家都會碰到配偶、兒女、父母、情人、同事、自己、宗教、飲食、自我價值感等等問題。
 
面對人類脆弱的一面，有一條讓你免於每下愈況的首要原則是：不批判。解決工作上的問題，指點員工到哪裡尋求解決個人問題的資源。在有些個案裡，你可能必須要求部屬先把個人問題解決掉，因為這已經對他的工作造成負面影響。
 
如何管理幾種棘手的行為
 
身為新手主管，你很可能會遇到許多不同類型的員工讓你傷腦筋。以帶領一個團隊來說，你必須處置某幾種成員的行為。放任不管的話，他們會以為持續這些行徑也無所謂。其他的部屬也會失去對你的信賴，他們會認為你要嘛沒有能力應付難纏的員工，要嘛不在乎。

處理棘手人物最好的辦法，是告訴問題員工必須糾正的行為和原因。然後，聽聽他怎麼說，他出現那種行為，說不定有充分的理由。接著，要讓他答應改正，並討論出你會如何監督。看到情況好轉時，一定要給予肯定。當然，在跟他面談之前最好先準備一些具體實例，以免他質疑你的說法或是不確定你的意思為何。要正面一點，讓他清楚了解你很希望他能夠做到，並說明為何糾正問題行為之後，他其實可以更成功。要是他做到了，可以替你省掉很多麻煩。把一個人交付公司懲戒，有可能會變成每個人的夢魘。有時候你可能別無選擇，但懲戒應該是最後不得已的手段。我們會在第十四章繼續討論懲戒的議題。
 
在此說明幾種新手主管特別頭痛的部屬類型，雖然其他種類的麻煩人物還有很多。小心留意這些人，可以採行本章的建議作法處置他們不受歡迎的行為。
 
◆破壞王
老是跟你或其他成員唱反調。破壞王存心搞破壞，妨礙小組或部門達成目標。
 
◆笑匠
認為上班的主要任務是娛樂大家。充滿歡笑的工作環境是很好，但走火入魔的話，會影響工作效率。
 
◆逃兵
身心皆已經脫離團隊。逃兵逃之夭夭，不再貢獻心力，甚至不辦正事。
 
◆爭功者
喜歡搶別人的功勞，四處吹噓團隊能有今天，他可是居功厥偉。
 
◆兼差王
把興趣擺中間，正職擺兩邊。在一家約有三千五百位員工的公司，有位主管實在搞不懂一位叫小玉的員工怎麼回事。從八月到一月，小玉忙得不可開交，總是在講電話、打電腦、在會議室開會。但是從二月到七月，她則是坐著閒閒沒事幹。猜猜看小玉是怎麼回事，原來她主辦公司裡的足球簽賭，還把這當成她的首要工作！
 
◆不干我事型
除非是分內的事，否則什麼都不做。如果你請他在午餐途中順便送個什麼東西到人資部門，他會拒絕。畢竟，有哪一條規定說這是他的職責？
 
◆悲情人物
認為自己為公司做牛做馬卻沒有得到回報，他要所有人都知道這件事。悲情人物通常沒有私生活可言，在工作之外的日子過得並不愉快。
 
◆牢騷鬼
凡事都要哀哀叫，埋怨一番。也許是工作量、同事、老闆、顧客、上班的車程、工作日、天氣等等。牢騷鬼很危險，因為他的負面能量很容易感染別人。
 
問題員工的類型顯然不勝枚舉。身為經理人，就要有遇到各種難纏行為的心理準備，盡快妥善處理。