運用創意的侷限

管理就像一齣戲：皇家莎士比亞劇團導演教你，完美扮演領導者，激發團隊創造力

The Illusion of Leadership: Directing Creativity in Business and the Arts

• 作者： 皮爾斯．易本生
• 原文作者：Piers Ibbotson
• 譯者：劉怡女
• 出版社：漫遊者文化
  
  運用創意的侷限
   
  劇場導演有種為他人設立侷限範圍的技巧，不但能藉此激發他們表現出精彩創意，同時又可讓他們的創作結晶符合導演對成品的設想。我在企業界看過角色非常類似劇場導演的經理人，然而他們不但無法以上述技巧來設定問題，甚至還經常主動妨礙員工發揮創意潛能。這是因為他們只給部屬侷限，也就是外部目標及各項禁令；卻疏於提供主動的選擇。這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過原地踏步。
   
  創意領導必須在初露苗頭的新事物，與既定的方針之間求取平衡。無論你動手干預與否，有些潛藏的變革終究會發生，但你的行動與指揮也可能促成期望中的改變發生。
   
  以下有三種陳述方式，它們都是在下指令，但話語中的侷限程度不一樣；
   
  -「立刻往左走。」
  -「偏向左邊的方向。」
  -「如果你往那邊看呢？」
   
  這三句話，分別給了接受指令的人不同程度的自主性。此外，這三種陳述也隱含不同的時間維度。第一種陳述期望立即的回應與已知的結果，第二種陳述則提供常用的通則，但結果可能無法預見。第三種陳述或許需要摸索個幾天，但說不定會出現相當有意思的結果。%
   
  根據一般原則，鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能魚與熊掌兼得。
   
  領導者所作的干預，僅僅是畫出侷限範圍即可，然後便可放手任下屬在這個範圍內自由發揮。這樣一來你就有餘裕可持續調節下屬的自主程度，並決定要讓多少新浮現的創意元素融合進來。成員們在創意上有多少程度的自主性，很大部份決定了團隊的投入與熱忱。
   
  假如你告訴一群人：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請用這些素材即興創造一個場景。」他們或許會想出令人拍案叫絕的點子。儘管他們覺得這項任務不容易達成，過程中可能興致勃勃、也可能提不起勁。
• 但如果你拿著同樣的素材說：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請運用這些素材，加上你們的身體和聲音，製作出一個會跳舞的大象。」他們就比較有可能在工作過程中精神煥發，進而創造出令人驚豔的成品。他們解決問題會更快速，同時也更有活力，但他們其實是在一個比較狹隘的範圍內工作。上述情況的弔詭之處在於，增加侷限性反而釋放出創造的能量。
  
  接下來請細讀以下的指令，並想像若你被下達這些指令，會產生怎樣的反應：
  
  -「這裡有紙，一枝筆及各色顏料，幫我畫一張彩虹吧。」你會怎麼做？
  
  -「這裡有紙和黑墨水，用他們來畫出彩虹的形象吧。」你會怎麼做？
  
  -「到林子裡去蒐集一些材料帶回這裡，用這些材料來畫出彩虹。」你會怎麼做？
  
  上述每個指令的目標都一樣，大家也都知道最後呈現的彩虹應該是什麼樣子才會被接受。但這些指令各有不同的侷限之處，促使他們重新檢視「彩虹」是什麼樣的概念，並且另闢蹊徑來表達這個基本命題；也就是說，對同一目標給予不同侷限，會讓我們對基本命題的表達方式產生新的想法。
  
  檢驗「哈姆雷特」或「超越石油」命題時，也是同樣的道理。設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
  
  在導演設定侷限之前，一齣戲本來就一定會有若干條件限制，劇組的每個人都必須理解「我們在演什麼戲」，探索大家對命題的共同理解。導演對最終成果不見得要有完整的構想，而且最好也別這麼做。但導演必須能夠跨越最初大家所共同面對的條件限制。以上述指令為例，導演必須確認每個人都明白，我們是要尋找一種創作彩虹的新方式。在劇場，創作的目標通常很清楚，而且已明白寫出來，形成一套每個人都據此工作的腳本。「我們在表演『哈姆雷特』，我們知道故事（梗概），我們不是在演『馬克白』。」
• 當基本命題經過探索、能夠清楚明確地表達，而且整個劇組動起來了之後，接下來導演就必須時時在場，保持高度敏銳的觀察。過程中勢必會出現超乎原先設想的變化，因為一旦大家開始對導演設定的侷限作出自己的反應及構思，就會各自偏離到不同方向。在這當中必須有雙眼睛來進行篩選，犀利地注視成員們的種種努力，從中挑出想要的部份，為方向大致正確的演繹方式給予鼓勵，同時帶領成員走出死胡同。為達成上述任務，導演可提出新的挑戰，重新設定侷限範圍。如此一來，就算成員們的努力似乎得不到理想結果，導演也可鼓勵他們換個新挑戰來試試看。即便落入死胡同也沒關係，成員們依然可從中學到東西，沒必要一直糾結在那裡。藝術創作無所謂犯錯，它們只不過未達目標罷了。
  
  創意是一種邊界現象（boundaryphenomenon），它發生在反抗出現之時，當事物相互碰撞衝擊，衍生出困窘侷促、出乎意料、或荒唐滑稽的情況。導演的工作就是在提出挑戰、侷限想像範圍之餘，確保這些衝突情況的發生。此外，導演也有責任在這些情況發生時，確保成員及整個劇組都已經做好了應付的準備。團體創作展開任務之前，需要高度的信任及隱私，與相互平等的感受。擺地位派頭，分層級高低，對團隊的創造力只會造成反效果。
  
  領導力的幻覺
  
  儘管導演與劇團成員之間會產生特定的投射與情感，但領導者本身其實並無任何與眾不同之處。他們是負責觀察情況、進行篩選的人。這份工作每個人都做得來，並不需要天賦異稟才能擔當此任。在這樣的脈絡下，我們可說領導力其實是一種錯覺。領導人並沒有什麼特定基因組合、洞察力、或個人特質，讓他們在團隊裡與眾不同，他們只不過聲稱自己可以當領導者，而劇團成員共同接受了這樣的主張。就算後來事態證明他們欠缺領導技巧，但他們依舊發揮了領導人的影響力，即使不適任的人很快就會丟掉這個地位。領導唯一需要的技巧就像面具一樣，可以交給任何人用上一段時間。領導創意最要緊的是你說了什麼、用什麼方式來說，你如何處理自己與劇團成員之間的關係，以及你如何扮演這個角色。也就說，你得用心處理和劇團之間每一刻互動的細節。就和藝術作品一樣，藝術家處理表達媒材時所運用的實作技巧，創造出我們對領導力的幻覺。以導演的例子來說，所謂媒材就是導演的肢體語言、其他成員、以及他們的想法意念。
• 我先前所勾勒足以定義領導風格的劇場導演特質，在藝術界的領域之外似乎難得一見。由於政治正確與社會善良理由，這種領導風格所隱含的行為特質與互動關係，被系統化地從職場中排除了。科學與工程典範所主導的思維方式已深植職場文化，而且發揮了相當深遠的影響力。假如你追求穩定一致，而且組織的任務從某方面來說比較機械性，那麼工程師的思維確實有效可行。你儘可談儲倉、矩陣、輸入、輸出。或許你也可用數字、目標、績效、額度來進行管理。
  
  然而西方世界已逐漸轉向，全球經濟也有許多領域所從事的產業與工程沒有任何關聯。我們不再靠製造業賺取金錢。我們創造財富的方式包括建立互動、交易買賣、諮詢顧問；或是提供體驗、視野、歡愉、保證。我們激盪出想法，然後付諸實現。這些活動需要不同類型的組織，與不同風格的管理和領導。既然製造業由於種種理由和目的，已經轉移到其他國家，若我們要從社會所蘊含的文化財富中真正受益，並且運用它來確保我們在世界經濟中的一席之地，我們就得慎重地重新省思我們要如何訓練、培養我們的領導者及管理人。
  
  但我們必須做的努力還不止於此。有現今社會的複雜度與連結程度都迅速增長，我們似乎正走向一個極不穩定、基本上不可知的未來。五年計劃已經沒有可行性（如果它過去曾經可行）。我們開始體認到，未來確實是無法預期了。因此，保持彈性作法、隨機應變的能力，成為寶貴的優勢。為了求生存，我們必須夠敏捷、適應力強、能夠創新發明。而這些特質，都是藝術界的必備條件。世世代代以來，藝術家便是靠這些特質來安身立命。一個充滿創造性的生命，確實會有許多令人煩擾不安的地方，但我們可以透過一套方法或組織架構來習得這些特質。只不過為了達成這項目標，我們得先大幅改變現有的領導與組織方式。
  
  巨人袍披罩矮子賊
  
  剛開始在皇家莎士比亞劇團擔任副導的那段時間，是我人生中最美好的時光。當時我和幾位非常傑出的演員參加了大型新劇《冬天的故事》（TheWinter'sTale）的製作。待在排練室的每個日子都有啟發，我的腦袋充滿對新身份的責任感，與初執導演筒引發的滿滿疑問。擔任副導幾個月之後，我突然被叫進製作人的辦公室開會。我不確定這是好是壞，但按照製作人的行事風格來看，被她找去開會肯定不是什麼好事。
• 我坐下來，立刻確定自己有麻煩了。
  
  「聽著，」她說：「我不知道排練室裡發生了什麼事，但你得學會隱藏自己的情緒。你妨礙了所有演員。他們看得出來，你覺得他們演得很爛。他們討厭你這樣。」
  
  我聽得目瞪口呆。
  
  「他們演得不爛，」我說：「我覺得他們表現得好極了。」
  
  「但他們都相信你痛恨他們的演出。你在排練室擺出愁眉苦臉，也不看著他們的眼睛。他們看得出來你不喜歡。但就算你真的認為他們演技太差，你也得表現出對他們的信心。」
  
  我恍然大悟。
  
  排練時我確實滿腹心事。我對於能不能把新工作做好十分緊張，因為我多了無數令人操心的新責任。所以每次排練一結束，我就苦著一張臉衝出門。我思考的時候，表情看起來像是很煩惱的樣子。我的表情天生就是如此，但往往造成旁人的誤解。演員對於一齣戲形成初期的排練，本來就容易感到焦慮不安，所以無論我嘴上說什麼，他們都會把我戴的這付面具視為再清楚不過的證據，認為我對他們的表現感到憂心。我確實是憂心，但對象不是他們。這是我頭一次體會到，位階較高的人所戴的面具確有其影響力。
  
  這個故事也帶來了其他的啟發。
  
  我當時沒有理解到，成為副導後，我的位階已經不一樣了。其他人賦予了我高於演員的地位。但我的內在地位，也就是我感受到、表現出來的地位，卻反之下降。由於我是新手，自然會缺乏信心、焦慮不安、生澀笨拙。上一季我還是個演了一輩子的資深演員（我從十二歲就開始當職業演員），經常擔綱主角，不斷磨練累積多年的演技。在演員的角色上，我是個充滿自信、經驗老到的專業人員；我的內在地位，和在劇團的位階，也都根據這樣的角色而定。然而這一季我成了副導，我的內在地位和在劇團的位階之間，出現了明顯的衝突。
  
  這樣的衝突頗值得玩味，既可當成啟發演技的工具，也能照映出我們在真實人生中如何演出自己的地位。在我們的社會階級、我們感受到的內在地位、我們試圖表現於外的地位，以及外界賦予我們的地位之間，並沒有一個簡單的連結關係。真實生活與戲劇表演中的悲劇和喜劇，大部份便是源自缺少這種連結關係。莎士比亞將這一點表現得尤其出色。
• 階級與地位：樹屋遊戲
  
  一群經理人被隨機分成大約七組，做完練習後打散重新分組，整個早上都在學著體會地位的觀念。我會隨意指定一個人，把紙牌拿給他，然後說：「按照紙牌上的地位跟我說話。」接著他們便依令行事。雖然他們不是專業演員，但還是看得出誰拿到小牌、誰拿到大牌。他們都表現得相當拿手。
  
  我洗牌之後，發給每個與會者一張牌。
  
  「接下來你們要演些戲，」我說：「請各位假裝自己都只有七歲大。」有些人笑了，有些人則發出呻吟。
  
  「請想像你們是一群七歲小孩，正準備合力造一個樹屋。想要的話，你們也可以拿桌椅當道具。劇情請即興發揮，但必須根據拿到的紙牌來演出你在群體中的相對地位，而且要盡量演得精準些。這次練習的目標是在整段演出中表現你的地位，並且要搞清楚其他學員的地位跟你的相對關係。」
  
  學員們著手進行，花了點時間逐漸放鬆心情，開始覺得這項遊戲的傻氣和單純其實還挺有趣。拿到高階紙牌的人得意洋洋地走來走去，對其他玩伴頤指氣使。拿到低階紙牌的人則膽怯地坐到一邊。他們看起來還真像一群小孩。
  
  但紙牌其實被我動過手腳。有些組幾乎每個人都拿到高階的牌，大家拿到的全是國王、騎士、皇后這些花牌。有些組則幾乎都拿到低階的牌。其他組別從高至低都有。隨著即興表演持續進行，我開始從中看到不同的故事。
  
  多數人拿到高階花牌的這一組，總是一片吵吵嚷嚷，組裡有三、四個「小孩」互相大吼大叫。而多數人拿到低階紙牌的這一組則坐在地板上，羞赧地小聲交談。這兩組最後一事無成。練習結束後，這兩組的人都能輕易辨識出每個成員的相對地位。
  
  這些故事相當有意思。只有階級從高至低都有的混合組，才成功地用椅子堆出指令所要求的樹屋。高階組因為成員們吵鬧不休，搞得什麼事也沒辦法做。而低階組則是沒人要帶頭展開工作。只有在混合組，才會出現一個足夠自信的高階小孩，在中階小孩的支持下發號施令，進而強制低階小孩幹活，或是為他們安排工作內容。換句話說，我們需要階級才能推動集體工作。