圖解 邏輯思考的入門書

圖解 邏輯思考的入門書：全方面掌握職場溝通力、說服力、談判力、決斷力及解決力！

実践 ロジカルシンキングが身につく入門テキスト

• 作者： 西村克己
• 譯者：邱香凝
• 出版社：商周出版

•  阻礙邏輯思考的主因
  
  ①過去的成功經驗
  
  ●陶醉於自己過往的成功經驗
  
  邏輯思考人人都能做得到。然而，許多時候，人們容易在下意識中陷入停止思考的狀態。為了不讓自己陷入此種狀態，下面就讓我們針對阻礙思考的原因探討看看。
  
  過去的成功經驗非常重要。因為成功經驗能帶來活力，也是成長的泉源。然而，一定要切記下面這一點：一旦陶醉於成功經驗，就會令思考停止。
  
  只將成功的結果留在記憶中，會使過去的經驗受到美化。喜歡炫耀自己的人該多加警惕。
  
  
  自誇的典型就是只強調順利的部分，結果，留在記憶中的就成了毫無阻礙，一路順暢的過程。不只如此，關於過程中遭遇的辛苦，也會被描述得過分美化。一味描述順利的部分，只會使「為什麼會成功」的原因無法受到探究。
  
  比方說，某人如此自誇：「我從事土地和股票買賣，靠自己成了大富翁。所以大家也要多買賣土地和股票，就能成為富翁了。」像這一類的過去成功經驗談，真能對我們有所幫助嗎？
  
  過去之所以獲得成功，前提是當時的經濟背景。因為「通膨經濟」而造成土地與股票升值。然而，現在的經濟背景卻是「通縮經濟」，土地與股票的價值都在貶低，處於這樣的外部環境中，如果將過去的成功經驗照單全收，反而會讓自己失敗。
  
  ●從失敗經驗中產生禁忌
  
  另一方面，一旦因失敗經驗而停止思考，就會產生禁忌（taboo）。所謂禁忌，經常見於未開化社會或古代社會之中，可以視為某種既定規範，規定人們「不可以做什麼」或「應該做什麼」。當時的人生活在外部環境幾乎少有變化的自然界中，禁忌在生活上是非常有幫助的。所謂長老，都是熟知過去成功或失敗經驗的人，所以會被視為智者，受到人們尊敬。
  
  然而時至今日，人們身處於變動劇烈的外部環境，禁忌就失去意義了。面對每一個不同的外部環境，都會有不同的最佳策略。若拿過去的成功或失敗直接套用於今日的狀況，很有可能招致判斷失誤。
  
  比方說，企業在面對通膨經濟或通縮經濟時，打出的應對策略就應該各自不同。如果是通膨經濟，對不動產或股票的投資成功率較高；但若在通縮經濟之下，應該減少對不動產或股票的投資，負擔愈小的經營策略愈容易奏效。
• 若真想參考過去的例子，就必須配合目前的外部環境來思考對策。即使過去曾經失敗，現在未必會犯下相同錯誤。從前的俗諺都是從過去的失敗經驗中形成的。重要的是不要把過去的失敗視為禁忌。
  
  近年來，資訊系統的有效性已是眾所周知。然而，在過去曾有很多企業反對投資資訊系統。曾有一間年營收約一百億日圓的公司，其社長卻明言「電腦是派不上用場的東西」。當時這間公司採取用手寫紀錄進出貨帳目的方式。因為社長說：「電腦不可信賴，手寫才確實。」
  
  仔細問了原因才知道，原來很久以前，該公司曾開發過材料下單專用的資訊系統，但卻沒有人使用。這件事造成社長開始將「電腦派不上用場」掛在嘴邊。再進一步追問「為什麼不去使用」時，得到的回答是：「因為不好操作，用起來不方便。」那間公司的社長一臉認真地告訴我：「投資了一千萬卻打造出無用的系統，電腦根本派不上用場。」
  
  不去思考導入系統為什麼失敗，只知一味敘述失敗的結果，創造出禁忌。從此之後，這間公司將「導入電腦」視為禁忌，為了用手寫處理會計與庶務，必須多養好幾個間接部門。
  
  2 阻礙邏輯思考的主因
  
  ②受執著偏見與既定概念所縛
  
  ●「非～不可」的想法根深蒂固
  
  被問到「最近過得怎麼樣」時，很多人都會回答「很忙」。忙碌似乎已成為日本人的勳章，愈忙愈值得炫耀。
  
  然而，只要去歐洲看看，會發現他們對忙碌的價值觀完全不一樣。歐洲人的勳章是一年能休幾天假，或是暑假能休幾個月。暑假能休兩個月的人屬於超一流人才，只能休兩星期的人則是二流。在他們的價值觀中，能取得充分假期的人才是厲害的人。
  
  但是反觀日本人，大家都應該有「如果不夠忙就會被組織丟下」的感覺吧。我身邊忙碌的人也很多，他們總是不假思索地回答：「忙碌是一種光環。」
  
  然而，我想請大家試著以「忙碌是異常」的價值觀為出發點思考看看。這麼一來，應該會開始產生「為什麼會這麼忙」、「工作不能做得更輕鬆嗎」的想法。我這麼說的目的，並不是要大家偷懶不工作。而是希望大家從「難道沒有更好的做法嗎？說到底這工作是有必要做的嗎？」的問題開始思考。
• 我們都受到「非～不可」的思想箝制了。用英語來說就是「ＭＵＳＴ」。
  
  從進入公司那一刻起，我們就成為組織的一員，接受上司命令，被教育為遵從上司命令的人就是優秀的員工。在公司裡，我們每天忙碌地工作，沒有餘地懷疑上司的命令是否正確。
  
  然而，這真的是最好的做法嗎？沒有其他更好的做法了嗎？說不定不要這麼做，對組織而言才是好事。我們必須有如此自問自答的能力。
  
  ●ＭＵＳＴ與ＷＡＮＴ
  
  「非～不可」雖然是是ＭＵＳＴ，其中應該包含了許多的「ＷＡＮＴ」。ＷＡＮＴ的意思是「比起不做，還是去做比較好」。
  
  ＷＡＮＴ還可以再分為三個階段。也就是「Ｈｉｇｈ ＷＡＮＴ」、「Ｍｉｄｄｌｅ ＷＡＮＴ」、「Ｌｏｗ ＷＡＮＴ」。
  
  總是說自己很忙的人，很多都是無法區分重要性優先順序的人。全部都是ＭＵＳＴ，所以不知道該從哪件開始做才好，總是被工作追著跑。
• ●在至今為止的延長線上思考
  
  牛頓（Sir Isaac Newton, 1642-1727年）發現物體會在至今為止的延長線上運動，這就是「慣性定律」。和物體的運動一樣，人或組織憑著本能，也具有在至今為止的延長線上思考的傾向。人們擅長沿過去至今的延長線思考，卻不習慣改變既有的做法。這也可以說是慣性定律作用的一種。
  
  在慣性定律下行動，會使思考停止。但是，「沿用過去的做法就是好的嗎？」、「沒有更好的做法了嗎？」能否如此自問自答是非常重要的事。如果思考的結果，得出維持過去做法較好的結論，只要下定決心選擇至今為止的做法就好了。
  
  「只能這麼做」、「不可能有其他方法」、「絕對是這樣」、「沒有往例」、「過去曾經失敗過」……這些都被我稱為「惡魔的口頭禪」。
  
  比方說，你收到部下對一份新工作的提案，卻回答他「過去沒有這麼做的例子」或「過去曾因此失敗過」。如果你是這樣的主管，應該試著全面檢視自己，是否還曾用這種方式做出其他拘泥於過往結果的判斷。
• 4 隨時自問自答「為什麼」
  
  ●沒有查明原因就無法思考對策
  
  「為什麼」（Ｗｈｙ？）在追究原因時，是一個有效的問句。在「改善」這方面以世界第一著稱的豐田汽車，鼓勵員工「５Ｗｈｙ」，也就是反覆自問五次「Ｗｈｙ？」。別名為「為什麼問答」。
  
  若沒有查明原因，對策將變得很膚淺。比方說，針對「為什麼本公司無法獲利」的問題，只能做出「因為不景氣」、「因為員工努力不夠」或「因為廣告宣傳經費不足」等結論。這些都無法觸及具體對策，最後得出的也只會是「既然景氣不好那也無可奈何」，或「那員工明年要更努力」等籠統的對策。
  
  ●用「為什麼問答」來查明原因吧！
  
  試著用「為什麼問答」來找出公司為何無法獲利的答案吧。
  
  公司經營Ａ事業與Ｂ事業兩種事業。試著分析這兩種事業的營收。假設Ａ事業營收為赤字，Ｂ事業則有盈餘，比較聰明的做法是，先從赤字的Ａ事業開始思考。首先，拋出「為什麼Ａ事業營收陷入赤字」的問題。此外，競爭對手的公司情報也很寶貴，對此則可做出「為什麼競爭對手Ｃ公司能提高獲利呢」的疑問。
  
  針對上述問題思考的結果，發現原因是「因為成本比競爭對手高」、「因為業務部門出現慢性降價出售的傾向」。接著再找出「為什麼不賣得比別的公司便宜就賣不出去」、「是否因為本公司產品不具魅力」等問題的原因，得到某種程度答案後，就可以開始思考對策了。比方說，是否該改良現有產品，開發更具魅力的商品，或是加強行銷等，找出公司應該著手改善的對策。
  
  ●養成查明成功及失敗原因的習慣
  
  無論成功或失敗，都一定先有原因才有結果。如果只看結果，將會錯失事物的本質。查明導致結果的原因，就能探討原因與結果之間的因果關係，進而思考因果關係在邏輯上的關聯性。
  
  比起查明原因，我們往往喜歡商議對策。這是因為商議對策感覺起來更具體，使人誤以為那才是解決問題的捷徑。然而請別忘記，未經查明原因就做出的對策，往往會是方向錯誤的對策。
• 5 凡事先看整體
  
  ●從巨觀到微觀的思考
  
  為了達到有邏輯的思考，釐清整體與局部之間的關係是最基本的事。為此，首先必須知道整體的構成要素是什麼。
  
  先看整體，確定構成要素是什麼。在這裡必須注意的是，不要陷入鑽牛角尖的狀態。在鑽進牛角尖之前，得先從掌握牛角的形狀開始。
  
  一旦看不見整體，做出偏頗的見解，就會陷入忘了目的，只顧著討論手段的情形。再說，明明有更重要的部分卻放著不管，執著於整體看來重要程度較低的部分討論，也只是浪費時間。
  
  在開始針對局部討論之前，最重要的是掌握全面形貌，釐清整體的構成要素。從巨觀（整體）思考到微觀（局部），這是邏輯思考的鐵則。
  
  所謂巨觀，也可以說是整體、概要、企劃。而所謂微觀，就是局部、詳情。前面說的「從巨觀思考到微觀」，換個說法，就是「從概要到詳情到具體落實」、或「從企劃到設計到執行」。最要緊的一定是先掌握全體形貌，這才是有邏輯的思考方式。擁有「整體觀」，就能區分什麼是真正重要、什麼不那麼重要。有了整體觀，就能對照目的，判斷重要程度。
  
  看不見整體一定會迷失自己。管理大師杜拉克（P. F. Drucker）博士曾斷言：「局部效益最佳，不等於整體效益最佳。」局部再如何出色，如果無法在整體中取得整合，也只會拉低整體的價值。
• ●暫時停下腳步，「旁觀者清」
   
  在日本圍棋的世界裡，有「傍目八目」這個說法。這意思是說，站在旁邊看人對奕，比正在下棋的人更容易看出接下來八步棋的走向。因為旁觀者能夠冷靜以對，所以看得清後續發展。不只圍棋，將棋的世界也有一樣的說法。
   
  將這個說法拿到商務上來一樣說得通。比起公司內部，外部的人更容易客觀掌握公司的問題點。有些公司會僱用社外董事或顧問，就是應用旁觀者清的道理。
   
  旁觀者清的好處是，因為站在稍遠的地方，所以能掌握到全面形貌。相較之下，當局者因為注意力集中在當下該做的事，反而容易鑽進牛角尖。
   
  為了稍微拉遠一點距離，掌握全面形貌，我們要能夠做到旁觀者清。只要冷靜地掌握全面形貌，就能綜觀全局，檢視是否還有更具效率的做法。如此一來，也能將力量灌注在效果較高的部分，有助於成果的提昇。
• 覺得一直拿不出成績時，不妨採用旁觀者清的方法先掌握全面形貌，或許會驚訝地發現竟然有更好的方法，因此得到更佳成果。
   
  ●總體設計要明確
   
  在邏輯思考中，經常用到「總體設計」（Grand Design）這個字。總體設計既是整體構想，也能使「將來應該有的樣子」更明確。
   
  多數人共同合作完成某件事時，需要有共通的目標。如果對目標的想法不統一，每次遇到問題時都會很難做出判斷。
   
  總體設計就是共通的目標，能夠明確告訴我們將來要成為什麼樣子。目的決定了之後，在思考各種可能的手段前，首先請務必做出總體設計。
   
  比方說，公司考慮要導入新的資訊系統。這時，有效的做法是從該資訊系統的總體設計開始著手。總公司部門、營業部門、生產部門等，和各部門充分討論這套資訊系統將來該形成的樣子，再根據這套資訊系統將來應該有的樣子做出總體設計。
   
  舉另外一個例子。如果要做新的都市開發，先進行總體設計也會有很好的效果。在開始都市開發或大規模的建設案時，都會先製作道路及建築物完成後的模擬模型。這也是總體設計的一種。
   
  只要有總體設計，就算進入細節設計的階段，也不會迷失大方向。因為已經藉由總體設計掌握了全面形貌，達成從巨觀到微觀的思考。
   
  討論總體設計，可說是參與者最樂在其中的階段。參與者們能在此時盡情討論自己的理想。此外，在總體設計的階段，要修改或變更都非常容易。
   
  在我們一般工作的商務世界，不太有機會參與總體設計的討論。總是被迫思考達成目的的手段，陷入被工作追著跑的狀態。
   
  一旦決定了目的，就要開始思考能掌握全面形貌的總體設計。養成先有總體設計，再思考手段的習慣。
   
  6 追求可能性
   
  ●不執著於單一方案，思考各種選項
   
  如前所述，無論人或組織都容易受到「慣性定律」的影響，習慣跟隨至今為止的做法走。慣性定律本身並沒有錯。朝正確方向前進的時候，有時確實也不應該突然轉彎。然而，萬一朝的是不正確的方向，能否下定決心違反慣性定律，就非常重要了。
   
  請時而停下腳步，確認正在前進的方向是否正確。以公司來說，最少一年一次，盡可能半年度一次進行總體檢視，確認是否還在正確的方向上。很多公司每年都會重新擬定年度計畫或半年度計畫，作用就在這裡。
• 此外，有時無法轉換方向，是因為太執著於至今的想法或做法的緣故。
   
  必須要轉換想法，不要依賴慣性定律，嘗試脫離至今為止的延長線思考。富士山頂的視野是三百六十度，東西南北都能一覽無遺。我們的想法也要有三百六十度的視野，思考如何脫離既定觀念。
   
  換句話說，就是不要堅持站在至今為止的延長線上，可大膽地創造幾個候補方案。例如，除了既有事業外，還可考慮新事業的立案、股票上市、Ｍ＆Ａ（企業的合併與收購）、從虧損事業中撤退……等。
   
  至少一年一次，以三百六十度的視野思考，前所未有地提出不受每日制約條件束縛的大膽提案吧！脫離慣性定律最重要的就是擴展視野，思考複數候補方案，提供新的選擇。如果沒有選項，連評估都無法進行。候補方案是好是壞，有沒有實踐的可能都無所謂，總之先把候補方案做出來。
   
  舉例而言，有一間想以全世界市場為銷售對象的麵包店，希望讓全世界的人都吃到這間麵包店做的麵包。他們為了這個目的而想出的方法是「罐頭麵包」。據說把土司裝在罐頭裡，可以保存十八個月。做為防災用品，一年可在全世界銷售八十萬個。這種麵包比乾口糧含有更多水分，也比較容易食用。
   
  一如這個案例，市場其實不只侷限在日本。若能將視野拓展為三百六十度，思考就能從北極到南極，甚至環繞地球一圈。這麼一想，不覺得還有無限的可能性嗎？
   
  7 養成資訊整理術
   
  ●掌握關鍵字
   
  這是個資訊過多的時代。大量資訊從眼前流過，而且流經的速度和以前相比愈來愈快，一個不小心就會錯失重要訊息。正因這是一個資訊過多的時代，更有必要掌握並整理重要的資訊。
   
  想掌握資訊，最有效的方法就是掌握「關鍵字」。關鍵字的英文是Keyword，由鑰匙（key）和詞彙（word）組成。至於是什麼鑰匙，其實可以視為「開啟記憶的鑰匙」。比方說，聽到「少子高齡化」這個字，就會引發過去曾聽說的出生率低、老年人照護問題等各種記憶。由此可知，關鍵字就是一把引發大量記憶的鑰匙。
   
  請養成由關鍵字掌握世間動向的習慣。「日圓貶值」、「日圓升值」、「金融鬆綁」、「亞洲經濟」、「通縮經濟」……掌握這些關鍵字，就能掌握世界趨勢。當一個字經常在報紙或電視新聞中看到或聽到時，大部分都代表了世界上正在流行的某種趨勢。
• 因此，如果感覺某詞彙「最近常常聽見」，請特別留心蒐集相關資訊。比方說，「為什麼『金融鬆綁』被推動了呢？」可以試著像這樣思考。如此一來，就能看出此一現象的背景來自歐元危機對世界經濟低迷造成的影響。
   
  ●為資訊分類，並分層整理
   
  想要掌握、記憶大量資訊，為資訊分類會是一個有效的做法。分類就是將同類資訊集合在一起。比方說：紅蘿蔔、菠菜可以被歸類在「蔬菜」這個分類。此外，說到「通縮經濟」時，就可以將物價下跌、地價下跌、薪資縮減……歸納到這個分類。
   
  進一步整理資訊的方法，就是將分類後的資訊再分成幾層來管理。比方說，「蔬菜」可以歸入「食品」這一分類的下層。而「通縮經濟」也能再被歸納為「經濟低成長」這一分類之中。
   
  若通縮經濟的上層是經濟低成長，同一層中就能再舉出呆帳、亞洲經濟成長等詞彙。
   
  社會上乍看之下毫無關聯的各種現象，其實都具有某種關聯性。因為世界上所有事物都會彼此影響、產生變化。我們可以用關鍵字來掌握大量資訊，再用分類與分層的方式整理、活用這些資訊。