- 作者： 香川晉平
- 譯者：涂祐庭
- 出版社：高寶
03價格不是唯一，價值才是重點
你們的價格就是我們的「費用」，所以費用到底「用」在哪裡，一定得好好說清楚。
我在先前的「銷售方程式」篇，已經解釋過留意四大要素的重要性。
增加銷售業績的一大要素為「提升商品單價」。若想達成這個目標，重點在於能否說明「這樣的價格（費用）可以帶給客戶什麼」。
在現實的商場中，能不能好好說明這個問題，將左右商品的價格。
大家說明自家商品的價格時，通常會用以下的三種方法。
①成本比較法
「我們公司製造（引進）這項商品，要花費○○○元的成本。所以不賣這個價格的話，我們便會虧損。」
②對手比較法
「對手A公司定的價格是○○萬元，品質跟我們也差不了多少。不過啊，我們賣得比他們便宜○萬元，跟我們買肯定比較划算啦！」
③價值比較法
「選用敝公司產品的話，這麼多的好康通通都會變成你的。只要付出○○萬元的價格，即可得到這些好康。」
在說明價格的時候，我建議大家盡量以③價值比較法為目標。
我的客戶挑選系統廠商時，請了三間廠商估價，並且解釋價格如何訂定。三間廠商對各自產品的說明截然不同。
A公司：50萬元
「建置系統需時20天，以研發團隊每人每天2至3萬元的成本計算，這樣的價格已經沒有降價空間。」
B公司：70萬元
「如果委託C公司，建置跟我們一樣的系統大概得花費100萬元。敝公司的研發團隊跟C公司能力相當，不過價格便宜30萬元。」
C公司：1百萬元
「如果貴公司亦向其他廠商詢價，想必能找到許多價格更低廉的公司。事實上，最後建置完成的系統，在品質上的確沒有太大的差別。
只不過，我們認為導入系統時最應該注重的，不在於建置系統，而是建置完成後的應用層面。敝公司在系統建置完成後的支援方面，有相當豐富的經驗。根據我們過去經驗的判斷，以貴公司的經營規模而言，一年可望減少100至200萬元的成本。僅需一年的時間，即可完全回收系統開發費用，進入第二年後，將轉為獲利持續成長。」
最後，這間公司選擇估價金額最高的C廠商。
我向標案負責人詢問理由，他告訴我：引進C廠商的系統後，可以得到非常高的價值（利益）。從這個價值來看，1百萬元的費用顯得很便宜。
如果能夠展現商品的價值，則「商品價格」一定會成長。
你們的價格就是我們的「費用」，所以費用到底「用」在哪裡，一定得好好說清楚。
我在先前的「銷售方程式」篇，已經解釋過留意四大要素的重要性。
增加銷售業績的一大要素為「提升商品單價」。若想達成這個目標，重點在於能否說明「這樣的價格（費用）可以帶給客戶什麼」。
在現實的商場中，能不能好好說明這個問題，將左右商品的價格。
大家說明自家商品的價格時，通常會用以下的三種方法。
①成本比較法
「我們公司製造（引進）這項商品，要花費○○○元的成本。所以不賣這個價格的話，我們便會虧損。」
②對手比較法
「對手A公司定的價格是○○萬元，品質跟我們也差不了多少。不過啊，我們賣得比他們便宜○萬元，跟我們買肯定比較划算啦！」
③價值比較法
「選用敝公司產品的話，這麼多的好康通通都會變成你的。只要付出○○萬元的價格，即可得到這些好康。」
在說明價格的時候，我建議大家盡量以③價值比較法為目標。
我的客戶挑選系統廠商時，請了三間廠商估價，並且解釋價格如何訂定。三間廠商對各自產品的說明截然不同。
A公司：50萬元
「建置系統需時20天，以研發團隊每人每天2至3萬元的成本計算，這樣的價格已經沒有降價空間。」
B公司：70萬元
「如果委託C公司，建置跟我們一樣的系統大概得花費100萬元。敝公司的研發團隊跟C公司能力相當，不過價格便宜30萬元。」
C公司：1百萬元
「如果貴公司亦向其他廠商詢價，想必能找到許多價格更低廉的公司。事實上，最後建置完成的系統，在品質上的確沒有太大的差別。
只不過，我們認為導入系統時最應該注重的，不在於建置系統，而是建置完成後的應用層面。敝公司在系統建置完成後的支援方面，有相當豐富的經驗。根據我們過去經驗的判斷，以貴公司的經營規模而言，一年可望減少100至200萬元的成本。僅需一年的時間，即可完全回收系統開發費用，進入第二年後，將轉為獲利持續成長。」
最後，這間公司選擇估價金額最高的C廠商。
我向標案負責人詢問理由，他告訴我：引進C廠商的系統後，可以得到非常高的價值（利益）。從這個價值來看，1百萬元的費用顯得很便宜。
如果能夠展現商品的價值，則「商品價格」一定會成長。
11提高你的顧客周轉數
見第二次面還下不了決定的客戶，就先暫時放棄吧！
若想讓自己的人生和工作開花結果，最大的關鍵在於明白「應該把時間用在哪裡」。每個人的一天固定都是24個小時，既不能儲存，也不能買賣或出借。時間屬於沒有取代性的資源。
既然時間如此貴重，我們當然得發揮它的價值，確實展現出成果。
如果業務員想展現成果，亦即提升業績，便得盡可能地花時間跟客戶會面。再怎麼說，花再多的時間四處奔波、或是在辦公室處理雜務，都無助於提升銷售額。
可是，增加與客戶會面的時間，也不見得保證能提升業績。
我必須這麼說：跟沒有希望達成交易的客戶會面，一樣是在浪費時間。
時間也是成本，放棄猶豫不決的客戶
我自己也有過痛苦的經驗。剛成為會計師、稅務代理人自立門戶的時期，一位熟人為我介紹了某間公司。其實，那間公司已經有自己的稅務顧問，但社長對該顧問的費用之高感到不解。
我跟社長面談時，他說對我滿意的話，會考慮改聘我擔任稅務顧問。於是，他開出幾份「作業」要我回去研究，下次面談時告訴他答案。
到了第二次面談，社長又開作業給我，說好第三次面談時帶來。到了第三次面談，我除了前一次的作業，還帶了自己事務所的稅務諮詢報價單。
社長看了，只告訴我會好好考慮，接著再度開作業。
當時的我想必是很想談成契約，才會再次接下作業，在下次面談時告訴他答案。這次，我回答完社長的作業，詢問：「關於上次提到的稅務顧問契約，不知貴公司考慮得如何？」社長回答：「我打算多找幾間事務所詢價，可不可以再多等一下？」
然後，又是一份回家作業。反反覆覆這麼多次，我不禁懷疑自己難道在幫他做白工。於是，這次我改以電子郵件回覆，並在信中明示「若貴公司欲繼續諮詢，希望先談妥稅務顧問的契約」。社長回信說「我知道了」，但是過了不久，他又直接打電話來諮詢。由於諮詢的問題很單純，我直接在電話中回答他。再問到稅務顧問的事情時，他只告訴我「要再考慮一下」，接著從此沒有消息。
我為了取得這位客戶的生意，不知花費了多少時間，最後卻連一塊錢都沒有賺到。我將這次經歷告訴某位經營者，他便教給我一句話。這句話即是標題說的：「見第二次面還下不了決定的客戶，就先暫時放棄吧！」
見第二次面還下不了決定的客戶，就先暫時放棄吧！
若想讓自己的人生和工作開花結果，最大的關鍵在於明白「應該把時間用在哪裡」。每個人的一天固定都是24個小時，既不能儲存，也不能買賣或出借。時間屬於沒有取代性的資源。
既然時間如此貴重，我們當然得發揮它的價值，確實展現出成果。
如果業務員想展現成果，亦即提升業績，便得盡可能地花時間跟客戶會面。再怎麼說，花再多的時間四處奔波、或是在辦公室處理雜務，都無助於提升銷售額。
可是，增加與客戶會面的時間，也不見得保證能提升業績。
我必須這麼說：跟沒有希望達成交易的客戶會面，一樣是在浪費時間。
時間也是成本，放棄猶豫不決的客戶
我自己也有過痛苦的經驗。剛成為會計師、稅務代理人自立門戶的時期，一位熟人為我介紹了某間公司。其實，那間公司已經有自己的稅務顧問，但社長對該顧問的費用之高感到不解。
我跟社長面談時，他說對我滿意的話，會考慮改聘我擔任稅務顧問。於是，他開出幾份「作業」要我回去研究，下次面談時告訴他答案。
到了第二次面談，社長又開作業給我，說好第三次面談時帶來。到了第三次面談，我除了前一次的作業，還帶了自己事務所的稅務諮詢報價單。
社長看了，只告訴我會好好考慮，接著再度開作業。
當時的我想必是很想談成契約，才會再次接下作業，在下次面談時告訴他答案。這次，我回答完社長的作業，詢問：「關於上次提到的稅務顧問契約，不知貴公司考慮得如何？」社長回答：「我打算多找幾間事務所詢價，可不可以再多等一下？」
然後，又是一份回家作業。反反覆覆這麼多次，我不禁懷疑自己難道在幫他做白工。於是，這次我改以電子郵件回覆，並在信中明示「若貴公司欲繼續諮詢，希望先談妥稅務顧問的契約」。社長回信說「我知道了」，但是過了不久，他又直接打電話來諮詢。由於諮詢的問題很單純，我直接在電話中回答他。再問到稅務顧問的事情時，他只告訴我「要再考慮一下」，接著從此沒有消息。
我為了取得這位客戶的生意，不知花費了多少時間，最後卻連一塊錢都沒有賺到。我將這次經歷告訴某位經營者，他便教給我一句話。這句話即是標題說的：「見第二次面還下不了決定的客戶，就先暫時放棄吧！」
50%的時間只為換得7%的業績，值得嗎？
聽說許多頂尖保險業務員將法蘭克‧貝特格（FrankBettger）撰寫的《如何成為行銷高手》奉為圭臬。
貝特格退出職棒球場後，在壽險業務員的舞台揮出漂亮的全壘打。他將自己每次的業務活動記錄下來，結果發現：
「這些紀錄顯示，在我談成的契約金額中，高達70％是僅見一次面便成交，23％是在第二次見面成交，7％是見面三次以上才成交。然而，有個地方一定得注意：在我跟客戶見面的時間中，竟然有50％的比例只為換得所有生意的7％。我開始思考，自己為什麼要那麼辛苦，只為了得到那7％的生意？為什麼我不能把全部的時間用在一兩次即可談妥的生意上？透過深入分析的結果，我平均跟客戶見一次面的收入，從2.3美元增加到4.27美元。」
赤字員工會像過去的我，拚命抓著成交可能性極低的客戶不放；黑字員工經過兩次會面，若發現沒有什麼談成生意的希望，便知道要先暫時放棄，日後僅用明信片或電子報稍微保持聯繫，將寶貴的時間分給更有希望的客戶。
為了使花費的時間跟得到的利潤符合比例，我們一定要勇敢地暫時拋開不太可能成交的客戶。
15一張影印紙也是成本
算錢務必要以一塊錢為單位！
我在作者簡介裡這麼形容自己：「斯巴達式會計的傳承者，專門培養即使只是把一張黑白資料印成彩色，也會反省的員工。」
有些人看到這樣的介紹，可能會覺得我不過是個斤斤計較的會計師。不過，我這麼堅持是有理由的。
雖然每間公司的費用略有出入，通常一張黑白列印為3日元，一張彩色列印為30日元。光是一面紙，就會產生27日元的價差。
我不是為了顯示自己很小氣，對27日元斤斤計較，才故意寫這種簡介。
不需要為了幾塊錢小題大作
過去，有一間承蒙挑選拙作為員工指定讀物的公司前來諮詢。
某分店的事務員提出一張130日元原子筆（辦公用品費）的支出申請單，總務課長看了，認為原子筆在百元商店就買得到，所以將這張申請單退回。
之前一向沒出過問題的申請突然遭到退回，讓該事務員大感不解。他打電話向會計詢問，接著，會計又打電話來向我諮詢。
總務課長可能是讀了我的書，認為「分店事務員造成的損失（30日元）>誤把黑白資料印成彩色的損失（27日元）」，才把那張申請打回票。
可是，我認為這實在有點小題大做。
如果總務課長想加強員工的成本觀念，只要提醒他下次多加留意即可。
聽說許多頂尖保險業務員將法蘭克‧貝特格（FrankBettger）撰寫的《如何成為行銷高手》奉為圭臬。
貝特格退出職棒球場後，在壽險業務員的舞台揮出漂亮的全壘打。他將自己每次的業務活動記錄下來，結果發現：
「這些紀錄顯示，在我談成的契約金額中，高達70％是僅見一次面便成交，23％是在第二次見面成交，7％是見面三次以上才成交。然而，有個地方一定得注意：在我跟客戶見面的時間中，竟然有50％的比例只為換得所有生意的7％。我開始思考，自己為什麼要那麼辛苦，只為了得到那7％的生意？為什麼我不能把全部的時間用在一兩次即可談妥的生意上？透過深入分析的結果，我平均跟客戶見一次面的收入，從2.3美元增加到4.27美元。」
赤字員工會像過去的我，拚命抓著成交可能性極低的客戶不放；黑字員工經過兩次會面，若發現沒有什麼談成生意的希望，便知道要先暫時放棄，日後僅用明信片或電子報稍微保持聯繫，將寶貴的時間分給更有希望的客戶。
為了使花費的時間跟得到的利潤符合比例，我們一定要勇敢地暫時拋開不太可能成交的客戶。
15一張影印紙也是成本
算錢務必要以一塊錢為單位！
我在作者簡介裡這麼形容自己：「斯巴達式會計的傳承者，專門培養即使只是把一張黑白資料印成彩色，也會反省的員工。」
有些人看到這樣的介紹，可能會覺得我不過是個斤斤計較的會計師。不過，我這麼堅持是有理由的。
雖然每間公司的費用略有出入，通常一張黑白列印為3日元，一張彩色列印為30日元。光是一面紙，就會產生27日元的價差。
我不是為了顯示自己很小氣，對27日元斤斤計較，才故意寫這種簡介。
不需要為了幾塊錢小題大作
過去，有一間承蒙挑選拙作為員工指定讀物的公司前來諮詢。
某分店的事務員提出一張130日元原子筆（辦公用品費）的支出申請單，總務課長看了，認為原子筆在百元商店就買得到，所以將這張申請單退回。
之前一向沒出過問題的申請突然遭到退回，讓該事務員大感不解。他打電話向會計詢問，接著，會計又打電話來向我諮詢。
總務課長可能是讀了我的書，認為「分店事務員造成的損失（30日元）>誤把黑白資料印成彩色的損失（27日元）」，才把那張申請打回票。
可是，我認為這實在有點小題大做。
如果總務課長想加強員工的成本觀念，只要提醒他下次多加留意即可。
為了告訴員工30日元也要計較，使得大家一陣手忙腳亂，反而多花了電話費。而且，根據該事務員所說，他們的公司附近沒有百元商店，為了買到100日元的原子筆，得多花300日元的來回票搭電車去遠處。這樣一來，退回支出申請單不是等於毫無意義？
需要在意的是乘法要素高的成本
130日元的原子筆和彩色列印，背後的道理截然不同。
首先，請你仔細思考「列印」屬於什麼樣的工作。
列印是每天不知重複多少次，早已變得跟喝水一樣自然的工作。接下來，列印會議或研習會資料時，我們不是只印一部分，是將需要的內容通通印出，而且所有參加的人都要拿到一份。
簡言之，列印是乘法要素很高的工作。
要是員工印了一大堆根本不必要的彩色資料，還一點感覺都沒有，我必須沉痛地宣告：這種員工很可能就是赤字員工、吃掉公司成本的米蟲。
黑字員工不會動不動就使用彩色列印。在列印之外，處理所有乘法要素很高的工作時，也會提醒自己要以一塊錢為單位計算成本。
知名品牌「鈴木汽車」的社長鈴木修先生，在著作《我是中小企業的大家長》（日本經濟新聞出版社）裡說：「在製造業，能否節省1塊錢也會左右企業存亡。」
假設鈴木汽車的銷售額是3兆日元，利潤是900億日元，這個金額看起來固然龐大，但他們可是要銷售三百萬輛車才達成。若平均一輛車賣100萬日元，利潤其實只剩下3萬日元。
此外，一輛汽車是由高達兩萬個零件組合而成，繼續平均下去，單一零件的利潤便剩下1.5日元。只要一個零件的成本提高1日元，便會使三分之二的利潤瞬間蒸發；相反地，如果一個零件的成本降低1日元，利潤也會增加三分之二。因此，鈴木汽車厲行「每個零件的成本都要降低1日元」的策略。
在製造業之外，還有許多東西同樣是單價毫不起眼，組合起來卻變得很可觀。這種乘法要素極高的事物，當然必須斤斤計較。
懂得以1塊錢為單位算錢的人，才是能為公司帶來收益的人。
需要在意的是乘法要素高的成本
130日元的原子筆和彩色列印，背後的道理截然不同。
首先，請你仔細思考「列印」屬於什麼樣的工作。
列印是每天不知重複多少次，早已變得跟喝水一樣自然的工作。接下來，列印會議或研習會資料時，我們不是只印一部分，是將需要的內容通通印出，而且所有參加的人都要拿到一份。
簡言之，列印是乘法要素很高的工作。
要是員工印了一大堆根本不必要的彩色資料，還一點感覺都沒有，我必須沉痛地宣告：這種員工很可能就是赤字員工、吃掉公司成本的米蟲。
黑字員工不會動不動就使用彩色列印。在列印之外，處理所有乘法要素很高的工作時，也會提醒自己要以一塊錢為單位計算成本。
知名品牌「鈴木汽車」的社長鈴木修先生，在著作《我是中小企業的大家長》（日本經濟新聞出版社）裡說：「在製造業，能否節省1塊錢也會左右企業存亡。」
假設鈴木汽車的銷售額是3兆日元，利潤是900億日元，這個金額看起來固然龐大，但他們可是要銷售三百萬輛車才達成。若平均一輛車賣100萬日元，利潤其實只剩下3萬日元。
此外，一輛汽車是由高達兩萬個零件組合而成，繼續平均下去，單一零件的利潤便剩下1.5日元。只要一個零件的成本提高1日元，便會使三分之二的利潤瞬間蒸發；相反地，如果一個零件的成本降低1日元，利潤也會增加三分之二。因此，鈴木汽車厲行「每個零件的成本都要降低1日元」的策略。
在製造業之外，還有許多東西同樣是單價毫不起眼，組合起來卻變得很可觀。這種乘法要素極高的事物，當然必須斤斤計較。
懂得以1塊錢為單位算錢的人，才是能為公司帶來收益的人。
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