2014年7月18日星期五

【閱讀書摘】我們的選擇，決定了我們是什麼樣的人 ──傑佛瑞．貝佐斯

我們的選擇，決定了我們是什麼樣的人
──傑佛瑞．貝佐斯（Jeffrey Bezos），亞馬遜網路書店創辦人，一九六一～

一九九○年代早期，貝佐斯是個電腦分析師，在紐約還投資了一棟房子。他發現網路以百分之兩千三百的速度在成長，並且判斷大家有一天會利用網路購物。

最好的選項，似乎就是書籍和唱片了。若是販賣書籍和唱片，線上商店可以提供比實體商店還要多的種類，而且方便運送。貝佐斯認為，比起唱片業者，出版社這種競爭對手比較親和一點，畢竟當時唱片業已被六大品牌占據了。

當貝佐斯告訴老闆他要離職創業的時候，老闆跟他說：「這點子聽起來還不錯，但如果由一個原本就沒什麼好工作的人來做，應該會更好。」即使如此，貝佐斯靠著妻子的支持，還是離職去追夢了。

很多新創的網路公司都很厭惡「盈利」這種想法，認為目標應該是先快速紅起來，之後再賺錢。所以很多人快速消耗掉既有的資本額，快到來不及跟投資者說之後要怎麼讓他們回本，錢就燒光了。

二○○一年網路泡沫化之後，亞馬遜（Amazon）顯然跟其他公司不同，它存活下來了。當年最後一季，亞馬遜的營業額有十億美元，利潤有五百萬美元。雖然利潤不高，畢竟還是賺錢。貝佐斯證明了網路零售業是一條可行的道路。

關鍵思想精萃

亞馬遜的程式是貝佐斯自己寫的，這名字當然是來自那條世界上最大的河川。網站在一九九五年七月開始營運，第一天就因為訂購書籍有七折到九折的優惠，所以馬上收到訂單。貝佐斯跟為數不多的員工向供應的書商下訂，並把貨送出去。

開張第三天，Yahoo的共同創辦人楊致遠（Jerry Yang）寫了e-mail給他們，表示要將亞馬遜列為他們的「酷網頁」（Cool Page）。開張第一周後，亞馬遜已經有了一萬兩千美元的訂單，這個小團隊已經分身乏術了。到了十月，公司達到「一天一百張訂單」的紀錄；一年之後，更出現了「一小時一百張訂單」的紀錄！

貝佐斯還推出了「一按即下訂」的功能（還有專利），更讓書商驚訝的是，亞馬遜讓讀者可以自由發表書評在網頁上，甚至連負面的書評也可以。

亞馬遜逐漸成為世界上最大的網路零售商店，貝佐斯開始引進其他商品，包括CD、DVD、數位音樂下載、電腦軟體、電動遊戲，之後還推出了電子產品等等。在成為「什麼都賣」的零售商店之前，根據《富比士》（Forbes）二○○二年的文章所述，上面販售的商品已經超過兩千萬個品項。

貝佐斯管理亞馬遜的方式非常數據化：全公司用了大約五百個可測量的目標來監控表現，百分之八十都是顧客導向的目標。貝佐斯非常重視客戶服務，公司要研讀客戶的抱怨和評論，並且針對客戶做出改變。在某些管理階層的會議上，還會擺一張沒人坐的椅子來象徵客戶：「這是整間會議室裡最重要的人！」

貝佐斯有著傳統零售業低成本、低利潤的心態，奢侈品或贈品在亞馬遜是很少見的，員工薪水也相對較低，甚至高階主管能擁有的股票也會受到限制。貝佐斯自己的薪水大約只在八萬美元上下，不過他這位創辦人的股票市價有一百九十億。

貝佐斯跟競爭永遠脫不了關係。他讓亞馬遜跟自己競爭，推出了「亞馬遜市集」，讓其他零售業者或個人賣家在亞馬遜網頁上販賣全新或二手的東西，跟亞馬遜的商品競價。在亞馬遜買下網路鞋店Zappos時，還是保留著自家銷售鞋子的頁面，直接與之相互競爭。二○○二年，貝佐斯甚至推出「亞馬遜網頁服務」，讓其他公司利用亞馬遜的電腦軟體專長、基礎建設和伺服器功能，這些在很多人眼中都是亞馬遜的最強優勢。

二○○七年，亞馬遜推出了第一個自己的消費品：Kindle閱讀器。到了二○一一年，又繼續推出Kindle Fire平板電腦。

二○○七年，亞馬遜開始兌現對長期投資者的承諾：營業額增加了將近百分之四十，利潤翻了一倍，到達四億七千六百萬美元。貝佐斯非常相信長期的重要性，他在二○一○年對《富比士》雜誌說道：「我們很樂意種下種子，然後看到它們長成大樹。」

貝佐斯也不停地投資。他曾向《富比士》雜誌表示：「我們一開始先從顧客端開始創新，然後再往回做。」貝佐斯認為這樣做是把重點放在顧客身上，而不是競爭，也因此讓亞馬遜有了利基。他還說：「別人早上梳洗的時候，都在想著怎麼領先競爭對手一步；在我們公司，我們都是想著怎麼幫顧客發明新的東西。」

領導實務應用

．不斷改良、不停創新

．注重顧客，並聽取他們的意見

．鼓勵競爭，即使大家必須更加努力工作

．把目標放在長期