或許大家會覺得要克服以上的錯誤和迷思並不困難,基本上也應該是如此,逐條來看,這些都不是什麼大學問或太難的技能,但是往往工作上的不定數就是不會如此單一,常常一個閃神,就狀況連連,所以在這個單元要特別提醒大家,若是你所負責或經手的事情正處於下列情境者,你務必要親自盯著,確實做到「確認」,避免團隊漏接球後,發生不可收拾的狀況:
地雷情境一:付款、合約、額度相關的特殊條件或需求
通常與款項、合約或生意(通路業沒有額度就沒有生意)相關的特殊條件或需求,都是很敏感而重要的關鍵,絕對不容許出錯,否則就會非常麻煩。因此為了降低可能出錯的風險,就必須要特別提醒自己將「確認」的神經鎖緊。
比如說,為了配合客戶急單需求,某一批貨可能是調貨來的,也可能是毛利特別低,也有可能是因為某種關係所談好的特殊付款條件等種種情形,因為進貨情況較為特別,所以對客戶的收款條件也可能另有協議,或許客戶也樂意採貨到付款的模式應急,於是,就會與過去雙方固定的交易模式,或公司系統上標準的月結天數條件不同,遇到這種特殊狀況的付款,如果你是負責處理協商的主管,那麼你該做哪些相關的確認,才能讓事情順暢到位?
一、 交辦給業務同仁,並特別叮囑業務同仁相關變動的注意事項,避免打單錯誤。
二、 同步思考這個協議在執行過程中還會經過哪些作業程序、影響哪些執行者例行作業?比如說:負責貨物調度的產品經理、負責訂單處理的業務助理、負責催款的財務部,甚至倉儲作業單位等。
三、 將相關名單交給負責業務同仁,叮囑他打單出去之後,務必要再與相關部門經辦人一一確認與提醒,不能只打單出去就算完事。
四、 最好,還能同步交代業務助理,提醒業務同仁確實執行過程中所有「確認」的動作,透過二道鎖多少會比一道鎖更有保障,避免出錯。
為什麼要如此一再確認與提醒?因為一旦有特殊條件產生,若不能事先針對每個環節親自確認,那麼,很容易就會受到慣性的牽引,在某個環節中出錯,一旦等到發生問題再來責備、抱怨,都將於事無補。當然,身為主管的你,除了叮囑業務同仁之外,也應該在過程中不時重複確認,讓自己成為第三道鎖,才能讓事情確保沒有誤差發生。
除了特殊收付款外,與合約、額度相關的作業,也要特別留意,落實「確認」:
一、 與合約相關的檢視調整:比如說去年已經簽過,今年重新簽約時,往往因為想當然耳的「慣性理論」,就不再去仔細審查條約文字是否有所差異,這就是很危險的工作地雷。
二、 與額度相關的問題:或許你覺得這家客戶以前合作時的信用很好,但是你可能不清楚在這段合作空窗期,這家客戶的狀況已經大不如前,這幾個月期間開始產生營運虧本、貨交不出來等狀況,如果你沒有重新再仔細審視,資訊沒有即時更新,還是憑著過去習慣性的認定做事,就很容易產生誤判,踩到地雷。
地雷情境二:跨部門作業
跨部門作業或多層環節作業,也是最容易產生漏接球的狀況,因此一旦身處此情境中,你就必須特別提醒自己,寧願多做一步確認,也不要讓事情因未做到確認而功敗垂成。
高階主管A君向我報告,某家新供應商下了五十萬美元的訂單之後,希望我們能在第二季結束前,再多下二十五萬美元,目的是為了達到他的業績要求。
我想,這訂單早晚都是要下的,只是將貨早點拉回來而已,對公司還不至於有太大的影響。於是,我同意了這件事。但是,我交代A君,不能無條件的答應,一定要設法和供應商協商,透過這件事替公司爭取到最好的條件(比如說庫存利息、利潤、換貨、付款等相關調整)。最後則交代他,協商後,再來向我報告彼此談判的情況。
後來,A君向我回報協商結果:五十萬美元與二十五萬美元訂單的付款期限,可拉長為三個月來支付(分別是第一個月二十五萬美元、第二個月二十五萬美元、第三個月二十五萬美元),如果有價差的話,也可以補差價或者換貨。
「你這次的協商結果很不錯。」我聽完A君報告後,一方面讚許他,另一方面也提醒他:「接下來,你還必須要親自確認,確認所有相關部門或負責同仁都已經注意到這次的特殊付款或需求,才能讓你千辛萬苦爭取而來的條件,可以確實執行無誤,否則就做白工了。」
以這案例來看,當A君確認協商條件將會改變付款條件時,他應該同步聯想到:
一、 先通知財會單位這筆訂單要特別處理:該供應商過去付款方式都是月結三十天,如果後續沒有特別再知會財會單位,此訂單要特別處理,他們很可能就會習慣地按照過去的付款條件付款。
二、 知會助理在整理每月付款資料時,這張訂單要特別送給自己簽核,再決定是否付款,因為有可能為了因應當時市場狀況,必須重新協調換貨或補差價等,屆時,如果貨款已經付出去,就很難再談了。
唯有所有相關部門或經辦人員都清楚無誤你的需求後,才能讓後續執行順暢。為了徹底落實這一點,只有你親自做好「即時確認」及「閉環式確認」後,才能確實掌握,也才能確保你個人對外的信用存摺。
我想這是所有通路服務業常常會碰到的情況,在每個月或每一季結束前,很多供應商都會提出類似的需求,因此,身為業務主管或產品行銷主管的你一定要特別留意「訂單細項名目是否受到特別約定的保障?」「有無附帶換貨、跌價損失等備註」,舉凡特殊條款或需求都要格外注意,才算是完整做好接單動作,除此之外還必須注意跨部門的知會與提醒,盡量避免產生各自解讀的情況,才不會掛萬漏一,徒增懊悔。
地雷情境三:「卡」在主管身上
某次,行政單位擬訂了一份投稿獎勵辦法,經過行政簽核後,最後簽到我這裡,我看了一下簽呈內容,對於獎勵的方式有些看法,因此沒有立即批示,想找個時間與行政單位再來研究可行方案。
當週由於公務在身,無法抽出時間來,便要求行政單位的主管C君能在下個星期再提醒我這件事。但是,數個星期過去了,我卻未見行政主管C君再來找我。後來,我問他為什麼沒來找我,他說:「每次來找董事長時,都看到你在忙,不便打擾,所以一直沒機會和你談這件事。」
我聽了很難過,因為這不應該是案件被延宕的理由,而且,停滯過久的案件,也容易導致辛苦企劃此專案的基層員工失去信心,連帶影響日後的工作效益,影響層面廣大,也不是老闆或主管所樂見的。或許在職場上,案子被壓在主管那兒,是大家最討厭也感到最棘手的情況,萬一過了時效還可能會被主管訓斥,很多人為此可能感到不平或委屈,這都是沒能體認到自己在工作職場價值所產生的情緒。
事實上,不論職位大小,每個職務都有其不可取代的專業和責任,所以,當案子「卡」在主管身上因而被延宕時,嚴格說來,並不能全歸責於主管,部分關鍵仍在於你。你正確的做法是:
一、 體認到「做好這件事是你的職責所在」。解決問題、避免讓問題功虧一簣,本來就是幹部的責任,不論你是負責業務或是行政,也不論你是基層主管或是高階主管。
二、 主動詢問、不斷向上「確認」,直到答案出來為止。當一次、二次催促沒有結果後,千萬不要妄自揣測主管想法,應該繼續主動積極地設法請示主管,經過第三次、第四次再催促時,主管也會不好意思,一定會忙完手邊的事情後,優先處理此案。
三、 凡事主動積極,並運用工具提醒主管。通常愈高階的主管所要面對的單位、人和事情就愈多、愈繁雜,所以你除了要不斷主動向上「確認」外,還可以透過電子郵件、手機簡訊、書面文件,甚至3M的便利貼等工具,設法適時地提醒主管,讓主管在轉身處理其他事物後,很容易就知道還有這一件事需要盡快與你回應。
相對地,身為主管者,也應該重視同仁從外界得來的各種訊息,舉凡屬下呈上的報告都應該予以重視,不要敷衍瀏覽後便草草了事,輕易扼殺同仁辛苦得來的成果。
地雷情境四:曲解上意、揣測上意、不敢反映
這是最不好的一種作業迷思,卻也是在工作職場上很容易發生的狀況。記得前幾年某次會議中,我與管理部同仁及一些業務部高階主管們開會檢討招募流程,主要針對招募人才速度太慢、錄用人員素質不足,以及流動率過高三項議題做檢討,藉此找出比較理想的招募做法。
會議中,我以「人才面談應該由上往下才能找到人才」的觀念,告訴大家:「經過人資初步篩選後,就應該從高階主管開始面談,高階主管覺得沒問題,再往下繼續,為了爭取時間,高階主管不在時,也可請策略行銷部高階主管代為面試。」
本以為會議中已經溝通得很清楚了,不料會後管理部擬出的招募辦法,卻出現了一條:「面談會議一定要經過策略行銷部主管或是其主管指定的人員參與。」不但曲解了我的原意,實際執行時也會有困難。
我拿著這份辦法問總經理:「你不覺得這份《人員招募作業管理辦法》不妥嗎?」總經理聽到我這麼問,馬上說:「呈上來時,我就覺得這辦法不合理,策略行銷部主管哪有時間參與所有的面試,這樣會不會反而讓人才招募作業面臨更大的瓶頸?所以,立刻將這份簽呈駁回,請他們再確認。」
我繼續追查這中間究竟問題出在哪裡?為何這份辦法被總經理駁回後繞了一圈還是錯的,未能即時修正?原來,管理部承辦同仁在辦法被總經理駁回之後,回頭向策略行銷部「確認」,等第二次再上呈時,除了告訴總經理策略行銷部可以完全支援這套辦法之外,還告訴他:「董事長的意思是希望這樣設計的。」於是,這份曲解我原意的《人員招募作業管理辦法》便通過層層簽核,最後來到我手上。
後續我又約談了管理部的同仁,才知道當時設計這份辦法的管理部同仁,心裡面也都曾質疑這樣的辦法是否合理,覺得執行上會遇到瓶頸,但是第一時間卻沒有人敢來找我確認,或是提出其他建議方案,所以,辦法擬定後就直接上簽呈。其結果當然是與實際需求背道而馳。
從這案例背後,還反映出兩種心態:
一、 董事長自己會確認:中間各級主管都認為這是董事長交代的,所以董事長自己會確認,便忽略了自身「再次確認」的權責,輕易讓辦法簽核過關。
二、 害怕直接向董事長反映:我相信他們當中應該也有人覺得不對,低階同仁不敢找我反映,或許是因為恐懼老闆的心理,這還情有可原,難道中間各級相關主管也因為恐懼心理,所以沒有人反映或直接找我再次確認?
無論是上述哪一種情況,都讓我覺得比事件錯誤本身更讓我憂心,企業組織中,之所以分層授權,就是要建立分層負責的機制,從不同高度和角度確保行政品質並提升執行效率,任何狀況下,都不應該把自己當成簽核流程中的橡皮圖章,才對得起自己的專業,對得起組織賦予你的權責和使命。
- 作者: 曾國棟, 王正芬
- 出版社:商周出版
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