- 作者： 楊士範, 吳居叡, 鄭緯筌
- 出版社：先覺
企業文化：要創新就不能輕易妥協
馬斯克是個拒絕妥協的人。他所創立的企業，都以不輕易和現實妥協聞名。好比特斯拉引以為傲的自動感應車門把手，就是不妥協之下的產物。以最富盛名的S型車為例，只要有人靠近汽車的特定位置時，車門把手就會自動彈出，汽車開動時又會自動縮合。
這個設計的確很人性化，又符合S型車的流線造型，還可有效降低汽車高速行駛時的風阻，大家都認為這是很棒的一項設計。但是馬斯克剛開始提出這個構想的時候，旗下的工程師們並不買單。
「這大概是有史以來最糟糕的設計。」負責設計的工程師在會議上砲火四射，主要認為自動感應車門把手的點子聽起來雖然很酷，但需要考慮的環節、因素實在很多。不只是車門面板的空間很有限，也需要考慮到當天氣惡劣、甚至結冰的時候，車門把手能否順利彈出？還有，這個自動感應的機制要設計到何等靈敏的程度？會不會不小心誤夾孩童的手指？
但馬斯克認為，要創新就不能太過保守或輕易妥協。他深信自動感應車門把手的設計，可以有效增加特斯拉電動車的價值與美感，也有助於提升駕駛與乘客的使用體驗。因此，歷經多次的反覆溝通、實驗，再加上對於理念的無比堅持，才讓自動感應車門把手的夢想成真，從此成為S型車的標準配備之一。
企業文化聽起來有點虛無縹渺，卻是整個公司內部影響創新與變革的重要因素。我們可以說，企業文化是把企業凝聚起來的膠水，而從馬斯克身上，特別容易看到堅韌的特性，以及拒絕向現實、瓶頸低頭的價值觀。
以國內知名的裕隆汽車公司來說，他們的企業文化就是創新（Innovation）、速度（Speed）和團隊（Team），也就是所謂的IST。而日本的本田汽車公司，則是倡導由創辦人本田宗一郎所主張的「獨立行事、快速行動」。
回過頭來看看，特斯拉電動車的企業文化，則是更傾向盛行於美國矽谷的「設計思考」（Design Thinking）。
IDEO設計公司總裁提姆．布朗（Tim Brown）曾在《哈佛商業評論》提及：「設計思考，是一種以人為本的設計精神與方法，必須考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」
一位在矽谷從業多年的科技公司高階主管，便給予特斯拉和馬斯克高度的評價，「這家企業的思維模式和企業文化，其實更接近蘋果和谷歌兩家大公司，而非傳統的汽車製造廠。」而這段話彷彿呼應了成功的關鍵就在於創新。
馬斯克是個拒絕妥協的人。他所創立的企業，都以不輕易和現實妥協聞名。好比特斯拉引以為傲的自動感應車門把手，就是不妥協之下的產物。以最富盛名的S型車為例，只要有人靠近汽車的特定位置時，車門把手就會自動彈出，汽車開動時又會自動縮合。
這個設計的確很人性化，又符合S型車的流線造型，還可有效降低汽車高速行駛時的風阻，大家都認為這是很棒的一項設計。但是馬斯克剛開始提出這個構想的時候，旗下的工程師們並不買單。
「這大概是有史以來最糟糕的設計。」負責設計的工程師在會議上砲火四射，主要認為自動感應車門把手的點子聽起來雖然很酷，但需要考慮的環節、因素實在很多。不只是車門面板的空間很有限，也需要考慮到當天氣惡劣、甚至結冰的時候，車門把手能否順利彈出？還有，這個自動感應的機制要設計到何等靈敏的程度？會不會不小心誤夾孩童的手指？
但馬斯克認為，要創新就不能太過保守或輕易妥協。他深信自動感應車門把手的設計，可以有效增加特斯拉電動車的價值與美感，也有助於提升駕駛與乘客的使用體驗。因此，歷經多次的反覆溝通、實驗，再加上對於理念的無比堅持，才讓自動感應車門把手的夢想成真，從此成為S型車的標準配備之一。
企業文化聽起來有點虛無縹渺，卻是整個公司內部影響創新與變革的重要因素。我們可以說，企業文化是把企業凝聚起來的膠水，而從馬斯克身上，特別容易看到堅韌的特性，以及拒絕向現實、瓶頸低頭的價值觀。
以國內知名的裕隆汽車公司來說，他們的企業文化就是創新（Innovation）、速度（Speed）和團隊（Team），也就是所謂的IST。而日本的本田汽車公司，則是倡導由創辦人本田宗一郎所主張的「獨立行事、快速行動」。
回過頭來看看，特斯拉電動車的企業文化，則是更傾向盛行於美國矽谷的「設計思考」（Design Thinking）。
IDEO設計公司總裁提姆．布朗（Tim Brown）曾在《哈佛商業評論》提及：「設計思考，是一種以人為本的設計精神與方法，必須考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」
一位在矽谷從業多年的科技公司高階主管，便給予特斯拉和馬斯克高度的評價，「這家企業的思維模式和企業文化，其實更接近蘋果和谷歌兩家大公司，而非傳統的汽車製造廠。」而這段話彷彿呼應了成功的關鍵就在於創新。
學習能力：從失敗中咀嚼事物的本質
至於學習能力，這又是另外一段值得書寫的過程。創新和學習，其實本來就是一體兩面，也是相輔相成的。對於從小就開始自學程式設計的馬斯克來說，他的學習能力自不待多言，但值得一提的是十二歲的時候，他就賣出了第一個太空遊戲軟體Blastar，也從撰寫程式語言的過程中賺進了五百美元。
靠著自學，馬斯克摸索出程式語言的邏輯，十二歲那年賺進人生的第一桶金，不過只是一個開端，也讓他領略了創業的快感與樂趣。長大之後，馬斯克從南非來到加拿大，然後又輾轉進入美國這個心目中的夢想國度。他拿獎學金進賓州大學就讀，一舉獲得管理和物理雙學位。
大學畢業之後，馬斯克曾打算就讀史丹佛大學的應用物理與材料科學研究所，然而卻在入學兩天後就決定輟學了。他是個天生的生意人，市場上有比課業更吸引他的事物，這不令人意外，因為對於一些成功的創業家來說，學歷顯然並非最重要的事。
就好像沒有人會在乎王永慶、郭台銘或祖克伯是否擁有大學文憑，馬斯克憑藉豐沛的好奇心與強大的學習能力，屢屢在一般人所無法企及的領域（好比電動車、火箭或太陽能產業）做出成績，誠屬不易。
一九九九年的時候，馬斯克把他和弟弟共同創立的公司Zip2賣給康柏電腦，也一舉賺進了兩千兩百萬美元。相比於童年時的五百美元，兩千兩百萬美元無疑是天文數字，但更重要的是，馬斯克能夠巧妙地將自學過程所獲得的知識予以變現，這才是他最大的資產之一。
他不但很懂得如何為自己的企業找到正確的定位，更重要的是透過學習和反省，隨時檢核、校正前進的方向與進度。這一點，可以從他接手特斯拉電動車的前後，看出極大的差異。
他原本只是一個投資者，但後來無法坐視特斯拉一直虧損，終於忍不住自己跳下來管理，短短幾年的光景便把這家公司經營得有聲有色，甚至順利股票上市。
「失敗並不可怕，重要的是我們能夠從失敗學到什麼？如何把這些經驗運用到未來的嘗試中，這才是我所關注的。」對馬斯克來說，人生的歷程中總是伴隨著無數次的成功與失敗。但就像他自己所說的，既然選擇創業的道路，就不能畏懼失敗，而要從每次的失敗中去咀嚼事物的本質。透過不斷地學習，終能邁向成功。
合作精神：偉大的產品必然來自有默契的團隊
馬斯克曾自詡為具有創新精神的工程師，他也時常和公司的部屬打成一片，只為了解決某個小問題。談到自己與其他工程師的最大差別，他想了半天，才說出「瘋狂」這個答案。
至於學習能力，這又是另外一段值得書寫的過程。創新和學習，其實本來就是一體兩面，也是相輔相成的。對於從小就開始自學程式設計的馬斯克來說，他的學習能力自不待多言，但值得一提的是十二歲的時候，他就賣出了第一個太空遊戲軟體Blastar，也從撰寫程式語言的過程中賺進了五百美元。
靠著自學，馬斯克摸索出程式語言的邏輯，十二歲那年賺進人生的第一桶金，不過只是一個開端，也讓他領略了創業的快感與樂趣。長大之後，馬斯克從南非來到加拿大，然後又輾轉進入美國這個心目中的夢想國度。他拿獎學金進賓州大學就讀，一舉獲得管理和物理雙學位。
大學畢業之後，馬斯克曾打算就讀史丹佛大學的應用物理與材料科學研究所，然而卻在入學兩天後就決定輟學了。他是個天生的生意人，市場上有比課業更吸引他的事物，這不令人意外，因為對於一些成功的創業家來說，學歷顯然並非最重要的事。
就好像沒有人會在乎王永慶、郭台銘或祖克伯是否擁有大學文憑，馬斯克憑藉豐沛的好奇心與強大的學習能力，屢屢在一般人所無法企及的領域（好比電動車、火箭或太陽能產業）做出成績，誠屬不易。
一九九九年的時候，馬斯克把他和弟弟共同創立的公司Zip2賣給康柏電腦，也一舉賺進了兩千兩百萬美元。相比於童年時的五百美元，兩千兩百萬美元無疑是天文數字，但更重要的是，馬斯克能夠巧妙地將自學過程所獲得的知識予以變現，這才是他最大的資產之一。
他不但很懂得如何為自己的企業找到正確的定位，更重要的是透過學習和反省，隨時檢核、校正前進的方向與進度。這一點，可以從他接手特斯拉電動車的前後，看出極大的差異。
他原本只是一個投資者，但後來無法坐視特斯拉一直虧損，終於忍不住自己跳下來管理，短短幾年的光景便把這家公司經營得有聲有色，甚至順利股票上市。
「失敗並不可怕，重要的是我們能夠從失敗學到什麼？如何把這些經驗運用到未來的嘗試中，這才是我所關注的。」對馬斯克來說，人生的歷程中總是伴隨著無數次的成功與失敗。但就像他自己所說的，既然選擇創業的道路，就不能畏懼失敗，而要從每次的失敗中去咀嚼事物的本質。透過不斷地學習，終能邁向成功。
合作精神：偉大的產品必然來自有默契的團隊
馬斯克曾自詡為具有創新精神的工程師，他也時常和公司的部屬打成一片，只為了解決某個小問題。談到自己與其他工程師的最大差別，他想了半天，才說出「瘋狂」這個答案。
在這個瘋狂工程師的帶領下，無論是特斯拉或太空X，這幾家企業的共同點就是都非常重視員工創新能力的培育，還有團隊合作精神的養成。
誠然，任何人都可以說出類似「細節決定成敗，一定要堅持把關產品的細節」的話語，但是看在馬斯克的眼底，唯有透過團隊的合作才能打造出真正偉大的產品，就好像一般人覺得遙不可及的電動車或是火箭，到了他手中卻實現不可能的夢想。
「面對問題，你得設法解決。如果你做不到，那就得加油，趕緊找到打破僵局的方法。」馬斯克無疑是一個嚴厲的老闆，曾有部屬指出，和他開會最好有備而來，否則就等著被他痛斥吧。
馬斯克不只是自學能力強，他對自己與部屬的標準也很高。在鞭策員工努力工作的過程中，更多次強調持續學習和團隊合作的重要性。不管是在特斯拉或太空X，他都能夠善用各種數位工具或新穎的學理來指導、協助部屬，並鼓勵大家毫無保留地抒發己見，並進行腦力激盪。
有人把馬斯克比喻為「黑洞型CEO」，意思是他很少主動對外發言、爭取曝光，而行銷策略也偏向保守。但是對於如何爭取用戶的關注與好奇心，以及在技術與產品的創新上，卻又展現出極為深具企圖心的一面。
「黑洞型CEO」未必個個都口若懸河，卻更注重事物的本質。以創業來說，他們更聚焦在創業的初始階段，擅長選擇、創造具有強大吸附力的全新品項。如果從這個角度來檢視，馬斯克毫無疑問是箇中的翹楚。他不但很懂得如何為自己的企業找到正確的定位，更重要的是透過團隊合作凝聚共識，隨時調整前進的步伐與方向。
雖然馬斯克很嚴厲，也曾開除過表現不佳的員工，但他也很重視部屬的多元興趣發展，支持部屬用一○％到二○％的時間去做自己喜歡的事情。
「如果我們的同仁連二○％的時間都無法有效利用，那也遑論在剩下的時間內做出什麼正確的決定了！」他的管理理念，和其他汽車製造業的老闆不盡相同，有趣的是這個想法，卻和谷歌聞名業界的「二○％創新時間」制度即為類似。
耐人尋味的是馬斯克雖然偏執、瘋狂，對員工也相當嚴格，但卻從不亂發脾氣，或是提出不合理的要求。更難能可貴的是員工們也都願意百分百的信任他，甚至打從心底支持他所提出的各種決策，而這自然也是合作精神的高度體現。
新市場的成功法則：縝密規畫、大膽創新、高度執行力
從領導風格、企業文化、學習能力和合作精神等層面來剖析馬斯克，可以發現他狂人的一面，但也有助於貼近更真實的個性，進而了解這個年輕的企業家，是如何看待創新？創新的作用主要有三點：首先，滿足人類生存與發展的客觀需要。其次，深化人類對客觀世界的認知。最後，提高人類對客觀世界的駕馭能力。
誠然，任何人都可以說出類似「細節決定成敗，一定要堅持把關產品的細節」的話語，但是看在馬斯克的眼底，唯有透過團隊的合作才能打造出真正偉大的產品，就好像一般人覺得遙不可及的電動車或是火箭，到了他手中卻實現不可能的夢想。
「面對問題，你得設法解決。如果你做不到，那就得加油，趕緊找到打破僵局的方法。」馬斯克無疑是一個嚴厲的老闆，曾有部屬指出，和他開會最好有備而來，否則就等著被他痛斥吧。
馬斯克不只是自學能力強，他對自己與部屬的標準也很高。在鞭策員工努力工作的過程中，更多次強調持續學習和團隊合作的重要性。不管是在特斯拉或太空X，他都能夠善用各種數位工具或新穎的學理來指導、協助部屬，並鼓勵大家毫無保留地抒發己見，並進行腦力激盪。
有人把馬斯克比喻為「黑洞型CEO」，意思是他很少主動對外發言、爭取曝光，而行銷策略也偏向保守。但是對於如何爭取用戶的關注與好奇心，以及在技術與產品的創新上，卻又展現出極為深具企圖心的一面。
「黑洞型CEO」未必個個都口若懸河，卻更注重事物的本質。以創業來說，他們更聚焦在創業的初始階段，擅長選擇、創造具有強大吸附力的全新品項。如果從這個角度來檢視，馬斯克毫無疑問是箇中的翹楚。他不但很懂得如何為自己的企業找到正確的定位，更重要的是透過團隊合作凝聚共識，隨時調整前進的步伐與方向。
雖然馬斯克很嚴厲，也曾開除過表現不佳的員工，但他也很重視部屬的多元興趣發展，支持部屬用一○％到二○％的時間去做自己喜歡的事情。
「如果我們的同仁連二○％的時間都無法有效利用，那也遑論在剩下的時間內做出什麼正確的決定了！」他的管理理念，和其他汽車製造業的老闆不盡相同，有趣的是這個想法，卻和谷歌聞名業界的「二○％創新時間」制度即為類似。
耐人尋味的是馬斯克雖然偏執、瘋狂，對員工也相當嚴格，但卻從不亂發脾氣，或是提出不合理的要求。更難能可貴的是員工們也都願意百分百的信任他，甚至打從心底支持他所提出的各種決策，而這自然也是合作精神的高度體現。
新市場的成功法則：縝密規畫、大膽創新、高度執行力
從領導風格、企業文化、學習能力和合作精神等層面來剖析馬斯克，可以發現他狂人的一面，但也有助於貼近更真實的個性，進而了解這個年輕的企業家，是如何看待創新？創新的作用主要有三點：首先，滿足人類生存與發展的客觀需要。其次，深化人類對客觀世界的認知。最後，提高人類對客觀世界的駕馭能力。
對於創新，馬斯克始終認為，這裡頭的範圍很大，大家既可以對一項新服務進行破壞式的創新，卻也可以只是改善商品產製的流程，讓人們可以用低廉的價格取得。但凡能夠為消費大眾帶來好處，便值得不計代價去嘗試！從生產電動車到登陸火星，光有鴻鵠之志還不夠，更需要有縝密的規畫、大膽的創新，以及高度的執行能力。
美國福特汽車的創辦人亨利．福特曾說過：「不創新，就滅亡！」這番話聽在整整晚了一百零八年才出生的馬斯克耳中，想必有更深刻的體會。因為，「創新」不再只是企管課本中的理論或廣告行銷業界的術語，而是迎接全球化浪潮來臨的過程中，各國企業界人士至關緊要的經營課題。
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